DOI: https://doi.org/10.15366/rimcafd2022.85.001
ORIGINAL
TRABAJADORES DE
CENTROS DEPORTIVOS FITNESS PERCEPCIÓN DE LIDERAZGO, ENGAGEMENT Y ESTRÉS
SPORTS CENTRE WORKERS FITNESS EFFECTS OF
LEADERSHIP, ENGAGEMENT AND STRESS
2
Profesor contratado doctor permanente. Departamento Actividad Física y Deporte.
Facultad Ciencias
del Deporte. Universidad de Murcia. San
Javier (España) almamo@um.es
AGRADECIMIENTOS: Los autores quieren mostrar
su agradecimiento a los participantes en este estudio, por su implicación y
tiempo dedicado.
Código UNESCO/UNESCO code: 6109.04 Relaciones trabajadores-directivos / Employee-management
relations
Clasificación Consejo de Europa/Council
of Europe classification: 1. Administración organización y gestión del deporte /
Administration and management of sport organization.
Recibido 4 de noviembre
de 2019 Received November 4, 2019
Aceptado 15 de mayo de 2020 Accepted
May 15, 2020
RESUMEN
El objetivo del estudio fue determinar la influencia del
liderazgo, engagement y estrés
percibido en trabajadores de centros
deportivos fitness. Realizando un estudio cuantitativo, descriptivo de corte
transversal. La muestra compuesta por 106 trabajadores, con una edad media de
35 años (35.2 ± 8.5). Los
instrumentos utilizados fueron, Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ-6S)
para medir el tipo de liderazgo; la Utrecht
Work Engagement Scale (UWES) para
saber el nivel de engagement y
Perceived Stress Scale (PSS), para conocer la percepción del estrés.
Se comparan y correlacionan variables, t-Student, ANOVA y correlación lineal de
Pearson (r) y regresión lineal múltiple. Los principales resultados resaltan
que el nivel de estrés percibido es mayor en trabajadores fijos (20.97) y
mujeres (21.54). A modo de conclusión indicar que un mayor nivel de engagement
se traduce en un menor nivel de estrés percibido.
PALABRAS
CLAVES:
Liderazgo, Engagement, Estrés, Fitness.
ABSTRACT
The aim of the study was to determine the
influence of leadership, engagement and perceived stress on workers in fitness
centres. Conducting a quantitative, descriptive cross-sectional study. The
sample consisted of 106 workers, with an average age of 35 years (35.2 ± 8.5).
The instruments used were, Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-6S) to
measure the type of leadership; the Utrecht Work Engagement Scale (UWES) to
know the level of engagement and Perceibed Stress Scale (PSS) to know the
perception of stress. Variables, t-Student, ANOVA and Pearson (r) linear
correlation and multiple linear regression are compared and correlated. The
main results highlight that the level of perceived stress is higher in
permanent workers (20.97) and women (21.54). In conclusion, a higher level of
engagement translates into a lower level of perceived stress.
KEYWORDS: Leadership, Engagement, Stress, Burnout,
Fitness.
En los últimos
años ha aumentado
el interés por el deporte
y la práctica de actividades físicas saludables en centros
deportivos fitness y wellness, generando adherencia, bienestar físico, psicológico y social (Reverter
y Barbany, 2007; Zaragoza, 1994). Con un crecimiento exponencial del
sector reflejado por la apertura de nuevos centros, ofreciendo servicios y paquetes de actividades, muy similares.
Por lo tanto ¿Qué es lo que garantiza el éxito
de estos centros? ¿Porque unos triunfan y otros no?.
La teoría de los recursos y capacidades (TRC) estudia las
fuentes internas de desempeño superior que las organizaciones poseen, busca
establecer un vínculo entre las capacidades que tienen las empresas y el
desempeño superior de estas en relación con sus competidores (Barney, 1991).
Pertusa-Ortega, Molina-Azorín & Claver-Cortés (2010) señalan el escaso rol
que tiene la teoría basada en los recursos, en los estudios sobre la relación
entre la estrategia y el desempeño obtenido por la empresa. Por lo tanto, es
necesario atomizar los elementos o atributos que inciden de forma directa en
las organizaciones para que tengan éxito y que este sea perdurable en el
tiempo. Stadler (2007) determina que dichos atributos o elementos son: i)
aprovechamiento de los recursos y capacidades existentes, y sondeo de otros
nuevos; ii) las organizaciones que ya tienen un negocio acreditado deben
diversificar su cartera de negocios; iii) aprender de sus errores y asegurarse
no repetirlos; y iv) no deben hacer cambios radicales.
Goméz-Tafalla (2013) explica que el aumento de la demanda
de actividades físico-deportivas por parte de la población hace necesaria la
existencia de personal más especializado y eficazmente formado. Son los
recursos humanos quienes hacen avanzar los procesos de las organizaciones, de
ahí su valor, como elemento de éxito (Sánchez y Herrera, 2016). La gestión del
talento humano se considera un pilar estratégico para obtener mayor
competitividad (Mora, 2008); además -los trabajadores- son una herramienta
esencial para que las instituciones alcancen el éxito (Marín y Placencia, 2017). Son los recursos humanos de las
organizaciones los que permiten, mantener un usuario satisfecho con el
servicio, a través de su experiencia con el centro deportivo, es un gran
indicador de la calidad del servicio obtenido (García, Alguacil y Molina, 2020).
No obstante, para que todo esto suceda
es fundamental que, a su vez, los trabajadores se sientan
motivados (engaged), con un bajo
nivel de estrés y se cree un buen ambiente
de trabajo (Salazar, Guerrero,
Machado y Cañedo, 2009). Para que exista y se mantenga el nivel de satisfacción
de los empleados, es imprescindible el liderazgo (leadership), capacidad de influir en un grupo para que alcance
determinadas metas (Martínez-Moreno, Morales y Ibáñez, 2016).
El
liderazgo, es un tema de interés para muchos investigadores y considerado una
de las habilidades directivas más importantes (Jijón-Lynch, & Fierro,
2016). Existen diferentes tipos de liderazgo
que pueden influir
en el éxito de las empresas del sector fitness, liderazgo
transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo pasivo-evasivo o
liderazgo laissez-faire (Choque, Mejía, Vásquez y Machaca, 2014). El
transformacional establece una buena relación
entre líder y trabajadores, la cual genera
en éstos una mayor satisfacción, motivación y compromiso en
el trabajo. Generando un menor nivel de estrés y un mayor rendimiento de los
trabajadores, que hace que vayan más allá de su propio interés y se muevan
hacia el interés de la organización (Álava et al., 2016; Álvarez, Castillo,
Molina-García y Balague, 2016; Arango, 2017; Hermosilla, Amutio, Da Costa y
Páez, 2016). El liderazgo transaccional establece
un vínculo entre
líder y trabajador con un
intercambio de promesas, donde el líder ofrece incentivos a cambio de lealtad y
esfuerzo en el trabajo (Choque et al., 2014; Hermosilla et al., 2016;
Martínez-Moreno et al., 2016). Entendiendo el liderazgo Pasivo-evasivo o Laissez-faire
como la falta de compromiso del líder con su organización. Este líder es una persona
inactiva que evita la toma de decisiones y la supervisión responsable dentro de
una organización; evade toda responsabilidad, sin marcar objetivos ni metas
claras. Generando organizaciones menos efectivas (Choque et al., 2014). Se
puede intuir que el liderazgo transformacional
es el que más beneficios puede aportar a las personas
y equipos de trabajo,
por contribuir a un mayor grado de comunicación, mejora de las relaciones
interpersonales, satisfacción, compromiso y motivación en el desempeño laboral
(Jijon-Lynch, & Fierro, 2016; Pourbarkhordari, Hua, Zhou & Pourkarimi,
2016).
En los últimos
años el estudio psicológico del trabajo y las organizaciones centran sus objetivos
en el desarrollo de las capacidades y fortalezas de las personas, los grupos y
los equipos de trabajo para lograr un funcionamiento óptimo, especialmente en
tiempos de crisis económicas y sociales (Salanova, Llorens, Cifre, &
Martínez, 2012; Salanova, Martínez y Llorens, 2005; Seligman &
Csiksentmihalyi, 2000). Esta orientación, llevo al estudio y desarrollo de
instrumentos para evaluar el nivel de motivación de los trabajadores o engagement. Definido como un estado
psicológico positivo donde el individuo disfruta o encuentra satisfacción en la
actividad que desempeña, por lo que es muy probable que la repita. Relacionado
en el trabajo con factores o dimensiones como: vigor, dedicación y absorción
laboral (Arango, 2017; Rodríguez-Montalbán, Martínez-Lugo y Sánchez-Cardona,
2014; Schaufeli, & Bakker, 2003). Entendiendo vigor como un alto nivel de energía y resiliencia mental mientras
se trabaja, el deseo y la voluntad de esforzarse y continuar de forma persistente para superar las posibles dificultades u obstáculos que puedan
hallarse en el camino. Dedicación como
una fuerte implicación del individuo en su trabajo, que a su vez hace que éste
encuentre el sentido y significado de la tarea que realiza experimentando
sentimientos de inspiración, entusiasmo, orgullo y reto. Finalmente, absorción que implica un estado
de bienestar en el que el trabajador queda tan inmerso
y concentrado en su trabajo
que no siente el paso del tiempo y le es difícil abandonar la
actividad que está llevando a cabo (Hernández-Vargas, Llorens-Gumbau,
Rodríguez-Sánchez y Dickinson-Bannack, 2016).
El engagement laboral, es la antítesis
conceptual del estrés laboral llevado
a su máxima expresión, también
conocido como síndrome de
burnout (Cortés-Cediel y Gil, 2018; Müller, Pérez y Ramírez, 2013; Schaufeli
& Bakker, 2003). Las empresas que cuentan
con empleados entusiasmados muestran mejores resultados organizacionales,
debido a un mejor desempeño, mayor compromiso y mejor clima en el servicio
(Hernández-Vargas et al., 2016).
Otro aspecto que afecta a las organizaciones es el estrés
que puede producir el trabajo en los empleados, Robbins y Judge (2013)
lo definen como “una condición dinámica en la que un individuo se
enfrenta a una oportunidad, una demanda o un recurso relacionado con lo que
desea y cuyo resultado se percibe tanto incierto como importante” (p.595). El modelo integrador del
estrés, es el más aceptado, sugiere que el origen o percepción de estrés
depende tanto de los eventos o demandas externas como de la apreciación que
tenga el individuo de éstas y los recursos que posea y sea capaz
de poner en marcha para afrontarlas
(Vega, Gómez, Gálvez y Rodríguez, 2017).
Luceño, Martín, Rubio y Díaz (2004) determinan que el estrés es el segundo trastorno más frecuente que afecta a la
salud de los trabajadores, precedido por las enfermedades de origen
musculoesquelético, cuyo origen está a su vez
muy relacionado con el estrés
laboral. El impacto en la empresa se explica por un aumento de los
costes directos e indirectos (bajas, menor rendimiento y productividad, ...),
que deja de ingresar debido a la situación en la que se encuentra el trabajador
(Esteras, Chorot y Sandín, 2014; Luceño et al., 2004; Ramón, 2017). El liderazgo, junto al engagement
y el estrés, son importantes temas de interés para muchos investigadores y han sido ampliamente estudiados en ámbitos laborales como el
sanitario o el docente (Esteras et al., 2014).
Aún así, no
existen estudios, que tengan constancia los autores, en los cuales se interrelacionen tipo de liderazgo percibido,
motivación (engagement) y percepción
de estrés en personal laboral de Centros Deportivos y/o Premium fitness, según taxonomía de Martínez-Lemos
y González-Sastre (2016).
Considerando pertinente y original, plantearnos en este estudio como objetivos:
1. Conocer las características sociodemográficas de los trabajadores de centros
deportivos y/o Premium. 2. Determinar el tipo de liderazgo que perciben de sus
encargados/jefes inmediatos. 3.
Comprobar el nivel de engagement y estrés percibido. 4. Demostrar si
existen diferencias en relación con el tipo de liderazgo, engagement y
percepción del estrés, diferenciando según sexo, edad, tipo de contrato,
horario, función desarrollada y antigüedad en la organización, y 5. Definir las
correlaciones entre las diferentes escalas utilizadas.
Se trata de un estudio cuantitativo y de tipo
transversal, con una muestra de conveniencia, basado en cuestionarios -formato
papel- realizados a trabajadores de centros deportivos y/o Premium de fitness
de Murcia capital y pedanías.
El universo objeto de estudio han sido trabajadores de
Centros Deportivos y/o Premium, con mas de 1000 usuarios (N=204) de Murcia y
pedanías. Los criterios de inclusión, a parte de querer participar
voluntariamente en el estudio, fueron: a) ser personal laboral en un centro con
dichas características; b) tener contrato en vigor en el momento de realizar el
estudio; c) tener contacto directo con los usuarios. En cuanto a los de exclusión, fue dejar más de tres ítems en
blanco al cumplimentar el cuestionario,
indistintamente de la escala que fuese. Tras aplicar
los criterios de exclusión, del total de 130 trabajadores de todos los centros
que mostraron interés
de participar en el estudio,
la muestra final fue de 106 (52%) del total. De los cuales 54 (50.9%) son hombres y 52
(49.1%) son mujeres, con edades entre los 19 y 60 años con un
promedio de 35 años (35.2 ± 8.5). Los participantes se eligieron por conveniencia y pueden
no representar las características del resto de trabajadores.
Para la obtención de los datos se pasaron
cuatro cuestionarios de los que uno original y específico
recogía las variables sociodemográficas: género (masculino/femenino), edad
(años), nivel estudios terminados (primarios, Bachiller/Ciclos Formativos,
Diplomado EF, Lic-Grado en EF, otras titulaciones universitarias, situación
familiar (solo/a, con pareja), tiempo trabajado en la empresa (años), tipo de
contrato (fijo, temporal, otros), horario (completo, parcial) funciones que
desarrolla (dirección/coordinación/recepción /técnico deportivo). Para conocer el tipo de liderazgo
se utiliza el Multifactor
Leadership Questionnaire versión
corta (MLQ-6S) (Bass, & Avolio,
2004), con 21 ítems y 7 dimensiones: que dan respuestas a los diferentes tipos
de liderazgo. Se evalúa a través de una escala tipo Likert (0-4).
Para la evaluación del engagement se utiliza el cuestionario Utrecht Work Engagement
Scale (UWES) versión corta (Schaufeli, & Bakker, 2003), constituido por
9 ítems y 3 dimensiones o factores, con una escala tipo Likert (0-6). Se
obtiene el valor de engagement total con la suma de la puntuación de
todos los ítems, dividido por el número de dimensiones. La puntuación promedio de las tres subescalas o dimensiones del
UWES se obtiene sumando
los puntajes de cada escala en particular y dividiendo su resultado
entre el número de ítems de la subescala respectiva. Estrés percibido medido con Perceived Stress Scale (PSS) (Cohen, Kamarck,
& Mermelstein, 1983) validada en población española (Remor, 2006) versión
corta. Instrumento autocumplimentado que evalúa el nivel de estrés percibido
por el sujeto en su vida durante el último mes. Consta de 10 ítems con una
escala tipo Likert (0-4), a mayor puntuación más estrés percibido.
Procedimiento
Se solicita aprobación al Comité de Ética de
Investigación de la Universidad de Murcia, una vez recibida, se procede a la
recogida de datos. Se entrega una carta al director/a/encargado/a de cada
centro deportivo, informando del tipo de investigación a realizar y solicitando
permiso para realizar el estudio. Obtenida la autorización, se entrega a cada
trabajador/a -en formato papel- que decide participar de forma voluntaria, el
consentimiento informado y el cuestionario con las escalas; recogiéndose a la
semana siguiente en el horario y lugar pactado. Se explica el anonimato de sus
respuestas, con el objetivo de que sus respuestas sean lo más veraces posibles.
Los datos anonimizados de cada cuestionario fueron introducidos a través de un
enlace web específico, (google form) que genera una tabla Excel, con
todos los ítems y sus puntuaciones.
Para el análisis estadístico de la muestra se emplean
métodos descriptivos básicos. En cuanto a las variables cualitativas, se obtienen
el número de casos presentes en cada categoría y el porcentaje correspondiente; para las variables cuantitativas, se recogen los valores
mínimo-máximo, se calcula, media y desviación típica. En las variables
cuantitativas, para la comparación de medias entre dos grupos aplicando la
prueba t-Student, la normalidad con
la prueba de Kolmogorov-Smirnov y de homogeneidad de varianzas con la
prueba de Levene. Para comparación de medias entre tres grupos
se realiza la prueba ANOVA. En los casos en los que la prueba ANOVA resulta significativa, se realizan las comparaciones dos a dos con la corrección de Bonferroni,
para determinar entre qué dos grupos se dan las diferencias. Para estudiar la posible relación entre dos variables cuantitativas
se calcula el coeficiente de correlación lineal de Pearson (r). El modelo de regresión lineal
múltiple se emplea para determinar el posible efecto de las variables
demográficas antigüedad, función desarrolladas en la empresa
-(dirección/coordinación/recepción/técnico deportivo-, horario -jornada
completa/parcial-, y de las escalas UWES y PSS en los tipos de liderazgo. El análisis estadístico se
realiza con el programa SPSS 25.0 para Windows. Las diferencias consideradas
estadísticamente significativas son aquellas cuya p < .05.
De los 106 trabajadores que participaron en el estudio,
la proporción de hombres y mujeres fue muy similar, aunque ligeramente superior
en hombres (50.9% frente a un 49.1%). Con edades entre los 19 y 60 años, siendo
la edad media en torno a los 35 años. Referente al nivel de estudios, el 39.6%
(n=42) poseen estudios de bachillerato o equivalente, el 11.3% (n=12)
son Diplomados en EF, un 31.1% (n=33) son Licenciados/Graduados en
Educación Física y el 12.3 (n=13) poseen otra titulación universitaria.
En relación con la situación familiar el 66% (n=70) tienen pareja,
siendo la situación predominante. Con respecto a las características laborales, la antigüedad media en la empresa es de
± 6 años, tienen contrato fijo el 84% (n=89) de los trabajadores. La
jornada a tiempo parcial la tiene el 51.9% (n=55) y jornada completa el
44.3% (n=47). Desempeñando el 55.7% (n=59) funciones de técnico
deportivo, el 11.3% (n=12) de dirección, el 20.8 (n=22) de
recepción y el 12.3% (n=13) de coordinación.
Los valores del alfa
de Cronbach (α) superiores a .75, en el MLQ-6S, en todas las
dimensiones, aportan una alta fiabilidad de la
escala. En relación a las dimensiones del engagement
(UWES-9) el nivel de α fue superior a .76 en todas sus dimensiones.
Con respecto a la escala de estrés percibido (PSS) el nivel de α fue superior a .76.
Los valores promedio alcanzados en el MLQ-6S para el
liderazgo transformacional (L-TF), 3.13 (DT= .46) transaccional (L-TS)
2.93 (DT= .63) y el Laissez Faire (L-LF) 6.79 (DT= 2.43)
respectivamente, indican que es el L-LF es el estilo de liderazgo que perciben
de forma mayoritaria los participantes. En cuanto al engagement en sus
dimensiones, se obtienen valores en vigor 4.6 (DT= .92), dedicación 4.75
(DT= .91) absorción 4.53 (DT= .96), en relación con la puntuación
total 4.63 (DT= .84), indicando un nivel alto. Atendiendo a PSS, como
promedio obtiene 20.44 puntos (DT= 4.5), indicando un nivel moderado de
estrés.
Los resultados evidenciaron que no existen diferencias
estadísticamente significativas en los tipos de liderazgo y el engagement,
cuando se comparan entre hombres y mujeres. En el caso del PSS, tabla 1,
el nivel medio de PSS de los hombres (19.39)
fue significativamente inferior
al de las mujeres (21.54)
para un valor de p= .013.
La asociación conflicto-trabajo familia, es un elemento diferenciador entre
ambos géneros (Llorca-Rubio, 2017).
Tabla 1. Descriptivo y comparativo escala estrés según sexo
|
|
Sexo,
media (DT) |
Diferencia
medias |
Prueba
t-Student |
||
|
|
Hombre |
Mujer |
t(104) |
p-valor |
|
|
Estrés |
19.39 (3.98) |
21.54 (4.79) |
-2.15 |
-2.518 |
.013 |
DT:
desviación típica.
En relación con los trabajadores con contrato
fijo y los que tienen otro tipo de contrato, no existen diferencias
estadísticamente significativas al compararlo con la precepción de L-TF (p=
.414), L-TS (p= .336), L-LF (p= .614). Igualmente, en cuanto a la
escala engagement
(p= .05), y los factores vigor (p= .737), dedicación (p=
.652), y absorción (p= .31) tampoco existen diferencias estadísticamente significativas. Sin embargo, tabla 2, el
nivel medio de estrés percibido por los trabajadores con contrato fijo (20.97)
sí que fue significativamente superior al de los trabajadores con otro tipo de
contrato (17.71). Kunda, Barley, & Evan (2002) indican que el contrato
temporal se asocia con una mayor probabilidad de padecer riesgos psicosociales.
Los empleados con contrato indefinido presentan niveles mas elevados de
irritación y niveles mas bajos en salud en general (Peiró y Ramos, 2012). El
trabajo temporal tiene incidencia negativa en la salud mental, estrés en el
trabajo e incertidumbre (Kim et al.,2017; Milner, Currier, LaMontagne, Spittal
& Pirkis, 2017).
Tabla 2. Descriptivo y comparativo escala estrés según tipo contrato.
|
|
Tipo
contrato, media (DT |
Diferencia
medias |
Prueba
t-Student |
||
|
|
Fijo |
Otro |
t(104) |
p-valor |
|
|
Estrés |
20.97
(4.35) |
17.71
(4.44) |
3.26 |
2.824 |
.006 |
DT: desviación típica.
Al comparar el tipo de liderazgo con el horario laboral
jornada completa o parcial de los trabajadores, no existen diferencias
estadísticamente significativas, en cuanto a la percepción de L-TF, L-TS y
L-LF. Tampoco en relación con el engagement,
ni en sus dimensiones vigor, dedicación y absorción. El nivel medio de estrés
percibido resultó ser similar en los trabajadores con horario completo (20.81)
y los de horario parcial (20.22), no se encontraron diferencias significativas.
Thorsteinson (2003) determina que no hay diferencias significativas entre las
actitudes de ambos grupos de trabajadores, los que tienen jornada completa y
los de jornada parcial, al igual que indica Acosta (2018). Los resultados también demostraron que no existen
diferencias estadísticamente significativas según la función desempeñada
por los trabajadores en cuanto a los tipos de L-TF (p= .647), L-TS (p=
.097), L-LF (p= .064). Tampoco hay diferencias significativas en cuanto
a la escala de engagement (p=
.584), así como tampoco en PSS (p= .241). Alcanzando resultados muy
similares los que desempeñan funciones directivas (21.25) y los de recepción
(21.77), con puntuaciones menores los técnicos deportivos (20.14) y los de
coordinación con el nivel más bajo (18.85) de PSS. Los trabajadores que ocupan
puestos más elevados en el organigrama tienden también a mostrarse más
comprometidos con la organización (Álvarez, 2008).
La tabla 3, muestra la relación
de la antigüedad en la empresa con la puntuación obtenida en las distintas dimensiones de las diferentes escalas calculadas mediante el coeficiente de correlación de Pearson (r). Al comparar los elementos, que conforman cada tipo de liderazgo, los resultados reflejaron que una mayor antigüedad
en la empresa se asocia con puntuaciones bajas en las dimensiones estimulación
intelectual (p= .035) y consideración individual (p= .042),
siendo esta relación estadísticamente significativa. Con respecto al engagement,
los resultados reflejaron que, a mayor antigüedad en la empresa, menor era el
nivel de motivación total (p= .014) y mas concretamente en la dimensión
absorción (p= .004); siendo esta relación estadísticamente
significativa. Álvarez (2008) expone que existe una correlación positiva de la
antigüedad sobre el compromiso con la empresa.
Tabla 3. Coeficiente correlación Pearson entre la antigüedad y las escalas
|
|
Antigüedad |
|
|
Liderazgo |
R |
p-valor |
|
Transformacional |
-0.167 |
.087 |
|
Influencia idealizada |
-0.135 |
.166 |
|
Inspiración motivacional |
-0.006 |
.951 |
|
Estimulación intelectual |
-0.205 |
.035 |
|
Consideración individual |
-0.198 |
.042 |
|
Transaccional |
0.061 |
.533 |
|
Recompensa contingente |
-0.04 |
.685 |
|
Gestión excepción |
0.149 |
.127 |
|
Laissez |
-0.025 |
.797 |
|
UWES (engagement) |
-0.238 |
.014 |
|
Vigor |
-0.183 |
.061 |
|
Dedicación |
-0.179 |
.066 |
|
Absorción |
-0.277 |
.004 |
|
PSS |
0.131 |
.181 |
En la tabla 4, se muestra la correlación entre las diferentes
escalas aplicadas a los trabajadores. El L-LT se asocia de forma positiva y
estadísticamente significativa con el L-TS (p
< .001), el L-LF (p= .008) y
el engagement (p < .001),
respectivamente; no existe relación significativa con PSS. De forma que a mayor
puntuación en L-LT mayor será la puntuación en L-TS y L-LF y nivel de engagement.
Existe una correlación positiva y estadísticamente significativa del L-TS con el L-LF
(p < .001) y con el engagement
(p= .028). Indicando que niveles
altos de L-TS se asocian con niveles altos de L-LF y engagement, no
existe relación significativa con PSS. Por último, el engagement
correlacionó de forma negativa y estadísticamente significativa con PSS (p= .024), de tal manera que a mayor
nivel de motivación o engagement, menor será el nivel de PSS.
Tabla 4. Correlaciones entre tipos de liderazgo, engagement y estrés
|
|
L.
Transformacional |
L. Transaccional |
L. Laissez |
UWES |
Estrés |
|
L. Transformacional |
1 |
|
|
|
|
|
L. Transaccional |
.607*** |
1 |
|
|
|
|
L. Laissez |
.256** |
.412*** |
1 |
|
|
|
UWES |
.390*** |
.213* |
.134 |
1 |
|
|
Estrés |
-0.13 |
-0.05 |
-0.009 |
-0.219* |
1 |
*p
< 0.05 **p < 0.01 ***p < 0.001
Para determinar el posible
efecto de las variables demográficas antigüedad, puesto desempeñado -dirección,
recepción, coordinación, técnico deportivo-, horario -jornada completa/parcial-
y de las escalas UWES y PSS, se calcularon los modelos de regresión lineal
multivariante cuyos resultados se muestran en la tabla 4. El modelo para el
liderazgo transformacional resultó estadísticamente significativo (F
(7;98) = 3.13, p= .005) explicando el 12.4% de la variabilidad del
liderazgo transformacional. Con respecto a las variables demográficas, no se
mostró ningún efecto significativo, al igual que con la escala PSS. La escala
UWES si mostró un efecto significativo (p < .01), de forma que
niveles altos de UWES se asocian a niveles altos de liderazgo transformacional.
El modelo para el liderazgo transaccional no mostró ningún efecto significativo
ni con las variables demográficas ni con las escalas UWES y PSS. El modelo para
el tipo de liderazgo laissez-faire, resultó estadísticamente significativo (F
(7;98) = 3,19, p= .004) explicando el 12.8% de la variabilidad del L-LF.
En cuanto a las variables demográficas, dentro de la función desarrollada, las
que muestran un efecto significativo son, dirección (p= .001) y
coordinación (p= .024) respecto a las de técnico deportivo. Así aquellos
participantes que desempeñan funciones de dirección y coordinación perciben
mayores niveles de L-LF, en relación con los que desempeñan funciones de
técnico deportivo. En cuanto al horario -jornada completa, parcial- también hay
un efecto significativo, (p= .039) los trabajadores, de la muestra que
tienen jornada completa perciben mayor nivel de L-LF en relación con los que
tienen jornada parcial. La escala UWES igualmente, mostró un efecto significativo (p= .052), de forma que niveles
altos de UWES se asocian a niveles altos de L-LF.
Tabla 5. Modelos de regresión
|
Predictor |
Liderazgo |
||||||||||
|
Transformacional |
|
Transaccional |
|
Laissez |
|||||||
|
B (ET) |
t |
p-valor |
B (ET) |
t |
p-valor |
B (ET) |
t |
p-valor |
|||
|
Antigüedad |
-0.01 (0.01) |
-0.72 |
0.472 |
0.01 (0.02) |
0.74 |
0.462 |
0.06 (0.06) |
1.09 |
0.279 |
||
|
Puesto |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Dirección |
-0.05 (0.18) |
-0.25 |
0.804 |
0.31 (0.26) |
1.22 |
0.227 |
-3.21 (0.94) |
-3.42 |
0.001 |
||
|
Recepción |
0.12 (0.16) |
0.75 |
0.458 |
0.12 (0.22) |
0.55 |
0.584 |
-0.84 (0.82) |
-1.03 |
0.308 |
||
|
Coordinación |
-0.07 (0.14) |
-0.46 |
0.648 |
-0.10 (0.20) |
-0.49 |
0.624 |
-1.70 (0.74) |
-2.29 |
0.024 |
||
|
Téc. deportivo |
Ref. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Horario
(Completo vs. Parcial) |
-0.01 (0.11) |
-0.07 |
0.941 |
-0.01 (0.16) |
-0.07 |
0.944 |
-1.19 (0.57) |
-2.09 |
0.039 |
||
|
UWES |
0.20 (0.05) |
3.75 |
< 0,001 |
0.15 (0.08) |
2.00 |
0.048 |
0.56 (0.28) |
1.97 |
0.052 |
||
|
Estrés |
-0.01 (0.01) |
-0.61 |
0.544 |
-0.01 (0.01) |
-0.44 |
0.665 |
0.03 (0.05) |
0.60 |
0.551 |
||
|
R2
(%) |
12.4 |
4 |
12.8 |
||||||||
|
Modelo |
F(7;98) = 3.132, p = 0.005 |
|
F(7;98) = 1.625, p = 0.137 |
|
F(7;98) = 3.193, p = 0.004 |
||||||
B:
coeficiente de regresión no estandarizado. ET: error típico
En la actualidad, han surgido multitud de empresas de fitness,
con apertura de diferentes centros por toda la geografía española. El éxito de
estas organizaciones depende de diversos factores, siendo uno de los más
importantes el factor humano.
En relación con la muestra, género y edad, los resultados
están en la línea de Boned, Felipe, Barranco, Grimaldi-Puyana, y Crovetto
(2015) así como con González, & Landero (2007) aunque difieren en cuanto a la edad a los datos del
Instituto Nacional de las cualificaciones-Consejo Superior de Deportes
[INCUAL-CSD] (2008) donde las edades oscilaban entre 20-29 años.
Al evaluar la correlación entre determinadas dimensiones
del liderazgo transformacional (nivel de estimulación intelectual y consideración individual) y el engagement (nivel de absorción)
coincidimos con (Caridi, Del Otero, Savino y Silva, 2018) con resultados
similares, en los que dichas dimensiones empeoran significativamente cuanto
mayor es la antigüedad del trabajador en la empresa. Por otro lado, los resultados del estudio de Garrosa,
Moreno, Rodríguez y Sanz (2008) muestran una asociación positiva y
significativa entre la antigüedad en la empresa y el estrés debido a dos
razones principales: la posible presencia de un proceso acumulativo de desgaste
en función del tiempo de permanencia en la empresa y el mayor nivel de
responsabilidad que suele recaer sobre los trabajadores más veteranos.
Por otro lado, este estudio revela que los trabajadores con
contrato fijo presentan un nivel de estrés significativamente mayor que
aquellos con otro tipo de contrato. No coincidiendo con Aristizábal, Mejía y
Quiroz (2018) donde no existen diferencias. En nuestro caso podría explicarse
por la responsabilidad que genera el tener un puesto de trabajo estable y mantener dicha estabilidad.
En cuanto a la relación entre liderazgo transformacional y
transaccional coincidimos con Molero, Recio y Cuadrado (2010) con resultados
similares a los de nuestro estudio, destacando que a medida que aumenta el
liderazgo transformacional se generan niveles más altos de eficacia,
satisfacción y motivación en los subordinados (Álava et al., 2016). El
liderazgo transformacional produce mayor nivel de satisfacción, efectividad y engagement
en el trabajo (Hermosilla et al., 2016).
En relación con el tipo de liderazgo y PSS no existen
diferencias significativas, en contraposición a los datos de Calcina y Cumpa
(2019) que, si encuentran, en su estudio, relación entre estilo de liderazgo y
estrés laboral, así como Camacho y Melgarejo (2012), aunque ellos, utilizan
otros instrumentos de medida.
En cuanto a la percepción del estrés coincidimos con
Párraga, González, Méndez, Villarín, y León (2018), siendo significativamente
mayor en las mujeres que en los hombres, así como con Moreno-Jiménez &
Rodríguez-Carvajal (2005) aunque afirman que
la relación entre el nivel de estrés y el sexo es controvertida.
Pero no con Guerrero-Barona, Gómez, Moreno-Manso y Guerrero-Molina (2018), cuyos resultados difieren,
al no mostrar diferencias significativas en el nivel de estrés percibido
en cuanto al sexo, al igual que Fernández (2017).
Por último, Guerrero-Barona et al. (2018) afirma que una
de las principales fuentes de estrés es la falta de motivación, mostrando, por
tanto, una relación inversa entre el nivel de engagement y el estrés
similar a la registrada en este estudio, de manera que cuanto mayor es el nivel
de motivación, menor es el nivel de estrés y viceversa. Coincidiendo con Salgado-Barandela, Barajas, Sánchez-Fernández,
Gambaun y Silva (2019) en su estudio de los trabajadores de la gestión
pública municipal en Galicia se muestran satisfechos con su trabajo. Asimismo,
Garrosa et al. (2008) demuestran que la competencia emocional traducida en un
bajo nivel de estrés previene el desgaste profesional y fomenta el engagement.
Según los datos obtenidos a través de la investigación y
los objetivos planteados podemos realizar las siguientes conclusiones, en
cuanto a los trabajadores de la muestra desempeñan principalmente la función de
técnicos deportivos, con contrato fijo a tiempo parcial, teniendo una
antigüedad media de 6 años. Presentan paridad
en relación con el sexo, con una edad media de 35 años y viven en
pareja, mayoritariamente. El
nivel de estudios, más repetido, es bachiller o equivalente.
El estilo de liderazgo que mayoritariamente perciben los
trabajadores de la muestra es el estilo Laissez-Faire, hecho que
determina no disponer de objetivos y metas claras, por parte de sus
encargados/jefes inmediatos, con lo que las organizaciones se ven mermadas en
cuanto a su eficacia. El segundo tipo de liderazgo que perciben es el
transformacional, aunque con unos valores muy alejados del anterior.
En cuanto al nivel de estrés percibido, los resultados presentan un nivel moderado,
siendo menor en los hombres que en las mujeres. Esto podría deberse, que, por lo general, las mujeres
sufren un mayor nivel de desgaste emocional al ser las que con mayor
frecuencia, por cuestiones culturales o de otra índole, se ven obligadas a
compaginar las tareas
laborales con las domésticas. En relación con la valoración por parte de los
participantes del nivel total de engagement, determinan que es alto.
Cuando relacionamos tipo de
liderazgo, engagement y PSS con sexo, no se encuentran diferencias
estadísticamente significativas. Al igual que al hacerlo con el tipo de
contrato, sin embargo, la PSS indicó que su nivel medio era más alto en los trabajadores con contrato
fijo, esto podría explicarse por una mayor responsabilidad inherente al puesto
de trabajo estable.
En cuanto al horario y función desempeñada no se
encuentran diferencias significativas al compararlo con el tipo de liderazgo,
engagement y PSS. Los trabajadores
con mayor antigüedad en la empresa perciben menor nivel de liderazgo
transformacional, mas específicamente, en
estimulación intelectual y
consideración individual. Por lo que la motivación, creatividad y la aportación
individual, de los trabajadores, se verán disminuidas si los encargados/jefes
inmediatos superiores, no desarrollan una constante estimulación y atención
individualizada.
A mayor percepción de liderazgo transformacional mayor
nivel de engagement. Podría ser que el tipo de liderazgo
transformacional conlleva la creación de un ambiente de trabajo más seguro y de mayor
satisfacción en los trabajadores fomentando en éstos un mayor grado de
motivación o engagement.
Niveles altos de percepción de Liderazgo transaccional, se asocian con niveles
altos de liderazgo laissez-faire y engagement. A mayor nivel de engagement,
menor será el estrés percibido.
Limitaciones, los datos se obtienen de cuestionarios auto
cumplimentados, con las limitaciones inherentes a estos, aún así pueden ofrecer
mayor intimidad y eficacia en la información recogida.
Los resultados de este trabajo ratifican la necesidad de
medir y cuantificar variables
como percepción del tipo de liderazgo, engagement y PSS, en trabajadores
de centros deportivos y/o Premium. Para
así, determinar como estas variables, pueden incidir en el desarrollo de su
trabajo y por tanto en su eficacia y productividad dentro de las
organizaciones. Obteniendo elementos y
datos claves para implementar programas de formación y/o mejora continua para
los trabajadores. Indispensable en organizaciones exponenciales -tan demandadas
hoy día- que se alejan de la clásica gestión por ocurrencias, para dar una
respuesta proactiva al mercado actual tan volátil y cambiante.
Como futuras líneas de investigación Determinar la
diferencia entre trabajadores que ocupan un puesto a tiempo parcial de manera
voluntaria frente a aquellos que lo ocupan de forma involuntaria. Siendo
aconsejable la realización de estudios, principalmente de carácter longitudinal
que determinen la causalidad, y puedan servir como guía a las organizaciones
para el diseño e implementación en los planes de intervención.
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Journal's own references: 1
(1,7%)
Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte
- vol. 22 -
número 85 - ISSN: 1577-0354