Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte - vol. 9 - número 34 - junio 2009 - ISSN: 1577-0354
Martínez, J.A. y Martínez, L. (2009).
Percepción del empleado y del cliente en servicios públicos deportivos. Revista
Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte vol. 9
(34) pp. 158-178 Http://cdeporte.rediris.es/revista/revista34/artpercepcion113.htm
PERCEPCIÓN DEL EMPLEADO Y DEL CLIENTE EN SERVICIOS PÚBLICOS
DEPORTIVOS
EMPLOYEE AND CUSTOMER PERCEPTION IN PUBLIC
SPORTS SERVICES
Martínez, J.A.1 y Martínez, L.2;
1 josean.martinez@upct.es, http://www.upct.es/~beside/jose ,
Profesor Ayudante. Departamento de Economía de
2 laura.martinez@upct.es, http://www.upct.es/~beside/laura ,
Profesor Contratado Doctor. Departamento de Economía de
CLASIFICACIÓN
UNESCO: 5311 “Marketing”
Recibido 8 diciembre
2008
Aceptado 27 de mayo
de 2009
RESUMEN
Proponemos
un modelo para medir las actitudes de los trabajadores de servicios deportivos
públicos, con el fin de relacionar sus percepciones sobre su situación laboral
y condiciones de trabajo con las actitudes de los consumidores. El modelo está
concebido para ser utilizado con los trabajadores que interactúan con el
cliente, ya que de su desempeño dependen buena parte de las evaluaciones que
los consumidores realizan sobre el servicio. En el desarrollo de nuestra
propuesta utilizamos un enfoque novedoso, basado en la modelización formativa y
en el análisis de distribuciones de probabilidad. Así, ofrecemos una
metodología de análisis que puede servir como guía para la dirección de
recursos humanos, un área muy poco tratada en la investigación académica sobre
servicios deportivos.
PALABRAS
CLAVES: Dirección de recursos humanos, marketing, servicios deportivos públicos,
percepciones de los empleados.
ABSTRACT
We propose a model for
measuring the employee attitudes of public sports services, with the aim to
establish a relationship between their perceptions of job conditions and the
consumer attitudes toward the service provider. The model must be applied to
customer-contact employees, because the performance of this type of employees
is directly linked with the customer evaluations of the service. In the
development of our proposal, we use a formative approach to measurement. In
addition, the method for mapping both employee and customer perceptions is
based on their probability distributions. Therefore, we offer a methodology of
analysis that can serve as a guide to human resource management. The contribution of our study is valuable,
because this field of research has been an under-researched area in the
academic sports service literature.
KEYWORDS:
Human resource management, marketing, public
sports services, employee perceptions
1. INTRODUCCIÓN
El
sector público en Europa está tratando de obtener una administración más
eficiente y más orientada al ciudadano. Es lo que comúnmente se refiere como New Public Management (NPM), concepto similar en su implementación al de Total Quality Management (TQM), poniendo
especial énfasis en la evaluación del desempeño del servicio y en las medidas
de cambio (Scharitzer y Korunka, 2000).
Los
gobiernos deben de ajustar sus políticas basándose en la eficacia y la
eficiencia (Andreassen, 1994), y la meta para todos los servicios públicos debe
ser maximizar la utilidad de los ciudadanos (Andreassen, 1995). Esta
perspectiva ha impulsado los procesos de mejora de la calidad y modernización
que está desarrollando la administración pública en España en los últimos años,
con el fin de optimizar los servicios ofrecidos y dar satisfacción a los
ciudadanos.
Los
entes locales evidencian una aproximación cada vez mayor a conceptos de
“excelencia en la gestión” y por medio de programas más o menos estructurados
están impulsando planes de mejora continua y aseguramiento de los procesos
(FEMP, 2002). Los sistemas de calidad en la gestión deben traducirse en una
mejora de la percepción por parte del ciudadano de la calidad del servicio,
preocupándose la administración de investigar sobre su desempeño, midiendo esa
percepción del servicio ofertado. De hecho, la calidad total se apoya en la
percepción del cliente sobre la calidad
(Font, 2000).
De los
diferentes factores o dimensiones que determinan la calidad percibida, diversas
investigaciones muestran que la percepción global del consumidor sobre la calidad
del servicio está positivamente asociada con la calidad del servicio del
empleado (Govender, 1998). El consumidor
no sólo está interesado en lo que recibe como resultado del proceso de
producción, sino en el proceso en sí mismo.
Dado
que las percepciones del consumidor sobre el servicio, sus actitudes, dependen
en gran medida de la interacción con los empleados del servicio, la dirección
de recursos humanos se convierte en un elemento fundamental que debe integrarse
dentro del sistema de gestión de calidad del servicio. De hecho, tanto en el
modelo EFQM como en la norma ISO 9000:2000, los recursos humanos juegan un
papel preponderante. Y es que existe una asociación positiva entre las
prácticas de recursos humanos y el desempeño empresarial (Bowen y Ostroff,
2004).
En la
literatura especializada hay relativamente pocos estudios desde la perspectiva
del proveedor de servicios (Santos y Mathews, 2002). Sin embargo hay
investigaciones que muestran la brecha entre la percepción de calidad del
empleado y la percepción de calidad del usuario (López y Serrano, 2003) y como
hay factores antecedentes (desde la gestión de recursos humanos) que influyen
positivamente en la percepción de ambos colectivos (Llorens, Fuentes y Molina,
2003).
En el
ámbito de la gestión deportiva, autores como Chelladurai (1999) o Taylor y
McGraw (2006), enfatizan la importancia que la dirección de recursos humanos
tiene para la dirección de los servicios deportivos. Sin embargo, tal y como
indican Taylor y McGraw (2006), pese a la relevancia de este tema, muchas
organizaciones no cuentan con guías claras para desarrollar sus actividades de
recursos humanos, y menos aún sobre cómo evaluar esas actividades desde el
punto de vista del empleado.
El
objetivo de este trabajo es proponer una forma de integrar las perspectivas del
empleado y del cliente sobre sus actitudes hacia los servicios públicos
deportivos, ofreciendo una metodología de análisis que sirva como guía para la
dirección de recursos humanos. Para ello, utilizamos un enfoque novedoso,
basado en la modelización formativa y en el análisis de distribuciones de
probabilidad.
La
contribución de esta investigación a la gestión deportiva, y en concreto a la
gestión de servicios deportivos públicos, es doble: (1) ofrecer un modelo de
medición de las actitudes de los empleados sobre su situación laboral; (2)
proponer una forma metodológica de analizar los datos provenientes de las
percepciones de los empleados y de los consumidores. Hasta donde hemos podido
comprobar, ninguna de estas aportaciones ha sido anteriormente tratada en la
investigación sobre gestión deportiva.
2. MARCO CONCEPTUAL
Cada
día son más las corporaciones locales que están abordando aspectos concretos de
la reforma de su funcionamiento interno para mejorar la calidad del servicio
que suministran a sus vecinos e incentivar a los profesionales que en ellas
prestan su servicio. La adopción del concepto de calidad, y la implantación de
estos principios a la gestión pública, conlleva un nuevo estilo de funcionamiento
en aras de mejorar los niveles de eficiencia en la prestación de los servicios
públicos, y la consecución de un proceso imparable hacia la modernización y
mayor profesionalización de las administraciones locales. Trabajar por la
mejora continua de las organizaciones, el logro eficiente de las metas, la
satisfacción de las personas y organismos participantes con ellos, y la mayor
optimización de los recursos disponibles resultan hoy objetivos ineludibles. Es
por ello que a través de la comisión de modernización y calidad, se han venido
impulsando programas y experiencias de modernización y calidad en las
corporaciones locales españolas con el doble objetivo de favorecer la
modernización de las entidades, así como la mejora de la calidad de los
servicios públicos que estas prestan a sus ciudadanos (FEMP, 2002)
Como
indica Cervera (1999), las políticas de modernización de las administraciones
públicas emprendidas por diversos países europeos se producen en un contexto
marcado por una profunda evolución social de la función pública y por la
transformación de sus condiciones de trabajo, que se plasma en aspectos como
una mayor flexibilidad en el reclutamiento y las condiciones de empleo, una
mayor importancia conferida a la evaluación de su desempeño con sistemas de
recompensa sensibles al mismo, y el fomento de la participación. Todo ello se debe traducir en un esfuerzo
inversor para la formación y el desarrollo profesional de los funcionarios.
Los
sistemas de aseguramiento de la calidad, como la norma ISO 9000, o los modelos
de autoevaluación, son una muestra de la preocupación de las administraciones
por la mejora de los procesos y la calidad en la gestión. Pese a la
controversia sobre la identificación de las normas y los modelos de
autoevaluación como sinónimos de calidad total, es innegable que estos sistemas
se utilizan para mejora la rentabilidad, la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones.
La revisión de la norma ISO 9000 del
2000 pone mayor énfasis en la mejora continua, en la participación del personal
y en la satisfacción del consumidor ; y los modelos de autoevaluación (EFQM,
CAF, MC-OCSP) tienen que enfocar parte de su análisis en la gestión de los
recursos humanos y en la evaluación de los resultados sobre los empleados.
Según
2. 1.
Como indican
Sureshghandar, Chandrasekharan y Anantharaman (2002), las diferencias en las
condiciones que rodean la gestión pública y privada son pronunciadas. Así,
existen diferencias entre ambos sectores en cuanto a la estructura interna y
los procesos, las perspectivas temporales, las medidas de desempeño, las
relaciones con los medios de comunicación, las consideraciones legales y
formales, etc.
Cualquier
tentativa para implementar este tipo de sistemas de gestión en el contexto de
un servicio público, debería reconocer las diferencias que existen con respecto
a los servicios privados. Mackay y Crompton (1988) enuncian una serie de
factores que justifican la especificidad de los sectores públicos: (1) la
ausencia de la búsqueda de beneficio, donde los objetivos financieros no son un
fin en sí mismo; (2) el sector público no puede ignorar segmentos de mercado
que no serían rentables o atractivos desde la óptica privada; (3) el sector
público tiene que satisfacer a los múltiples colectivos que interactúan con él,
no sólo a los consumidores del servicio; (4) en el sector público la idea de
calidad del servicio frecuentemente incluye nociones de accesibilidad, equidad
y respecto al individuo.
Como
recuerdan Taylor y McGraw (2006), los servicios deportivos de las entidades
públicas tienen características muy especiales, como la de la presencia de
voluntarios, los cuales suelen ser reclutados y formados sin las exigencias que
deberían determinar ese proceso. Además, la idiosincrasia de la gestión de
servicios deportivos municipales en España es muy particular. Por ejemplo,
ciertos ayuntamientos disponen de organismos autónomos para la gestión
(patronatos, instituciones municipales de deportes) que en algunos casos
gestionan otras competencias, como juventud o cultura. En este primer caso no
siempre todo el personal que trabaja en deportes está adscrito al organismo
autónomo, por lo que coexisten en algunos casos ambas situaciones, personal
propio del organismo con personal propio del ayuntamiento. Por el contrario, otros
ayuntamientos no disponen de organismo autónomo, y el servicio municipal de
deportes se gestiona directamente, en la mayoría de los casos, con personal
funcionario adscrito. Finalmente, sobre todo en ayuntamientos de municipios
pequeños, la gestión la realiza principalmente el concejal, quien puede contar
con ayuda de personal eventual, que en muchos casos además de no estar
contratado realizan colaboraciones puntuales. Además, en algunos ayuntamientos
la gestión es completamente pública, mientras que en otros muchos servicios se
subcontratan empresas privadas.
En
este contexto tan diverso, la aplicación de prácticas de dirección de recursos
humanos es más difícil que en empresas privadas con una plantilla bien
delimitada. No obstante, como hemos comentado con anterioridad, la necesidad de
los servicios públicos de acometer acciones de mejora continua para satisfacer
las demandas de los ciudadanos hace que deban superarse esas dificultades y que
se apueste por sistematizar los procesos de gestión.
Creemos
que uno de los impedimentos con los que se encuentran los gestores deportivos
para realizar tal fin es la carencia de guías específicas de actuación.
Concretamente, en el ámbito de la evaluación de las actitudes de los empleados
y en su relación con la de los consumidores, no existen modelos ni propuestas
de medición que integren ambas perspectivas. Es más, tampoco la investigación
académica ha mostrado interés en este asunto. De hecho, no existe ninguna
referencia en relación a este tema en las revistas más importantes editadas en
España, como
Es por
ello que la propuesta de nuestra investigación puede cubrir un hueco importante
en la investigación sobre gestión deportiva.
2.2. EL ENCUENTRO DEL SERVICIO
Los encuentros del servicio, a veces llamados como
“el momento de la verdad”
(Carlzon, 1987), han sido definidos como el momento en el que el consumidor y
el proveedor del servicio interactúan directamente en persona, a través del
teléfono o de otros canales de comunicación (De Ryter y Wetzels, 1996).
Cada
encuentro da una oportunidad al proveedor del servicio para reforzar la
percepción general de la calidad del servicio por el consumidor, generar una
buena opinión y provocar la repetición de la compra (Bitner, 1990; Bitner y
Hubert, 1994).
Muchas
organizaciones han reconocido la importancia de flexibilizar los requerimientos
de los encuentros con el consumidor y están enfocadas en gestionar de la mejor
forma posible ese contacto personal (Bowen y Lawler, 1995)
Diversos
autores sostienen que las evaluaciones sobre la calidad del servicio están
basadas casi enteramente sobre los comportamientos de los empleados en el
encuentro del servicio (Bitner, Bernard y Tetreault, 1990; Parasuraman,
Zeithaml y Berry, 1985; 1988), por tanto la organización debe de preocuparse
por este hecho para mejorar la calidad del servicio. De esta forma, los
empleados tendrán un papel fundamental en cada encuentro del servicio (Bitner,
Bernard y Tetreault, 1990; Johnston, 1995; Lytle Hom y Mokwa, 1998).
Govender
(1998), muestra como la percepción del consumidor sobre la calidad del servicio
del empleado es el más importante determinante de la calidad del servicio
global. Otros investigadores, como Zeithaml y Bitner (1996), exponen que el
esfuerzo de los empleados es visto como positivo por los consumidores en su
evaluación del servicio, Grönroos (1990)
lo relaciona con su calidad funcional (cómo se da el servicio), mientras que
Cronin y Taylor (1994) lo identifican como un importante componente de la
calidad del servicio
Como
la entrega del servicio ocurre durante la interacción entre los empleados que
se relacionan directamente con el consumidor y los consumidores (el encuentro
del servicio), las actitudes y comportamientos de esos empleados que se
relacionan directamente con el cliente pueden influir en la percepción de
calidad del servicio (Bowen y Schneider, 1985).
La
percepción de calidad del consumidor es un resultado del desempeño de la
organización, y ese desempeño, por las propias características de los
servicios, tiene estrecha relación con el resultado del trabajo de los
empleados que interactúan con el cliente. Por tanto, es tarea de la dirección
del servicio evaluar cuáles son esas actitudes de los empleados.
3. MODELO PARA INTEGRAR LAS
PERCEPCIONES DEL EMPLEADO Y DEL CLIENTE
Aunque
hemos encontrado en la literatura diversos estudios en el sector público sobre
diferentes variables que afectan al desempeño del trabajador (Ewing y Caruana,
1999; Scharitzer y Korunka, 2000; Schneider y Vaught, 1993; Taylor y Vest,
1992; Young, Worche y Woehr, 1998) incidiendo, sobre todo, en los factores que
afectan a la satisfacción del empleado, podemos afirmar que existen carencias
en cuanto a la comprensión de esos factores y las relaciones con otras
variables relevantes en la dirección de recursos humanos.
De
igual modo, el modelo EFQM establece una serie de guías para la evaluación, a
través de diferentes subcriterios que deben ser valorados. Sin embargo, no se
especifica ningún modelo de medición que instrumente esa recogida de
información, así como tampoco la relación entre las diferentes variables de ese
modelo (nos referimos a la relación entre variables referidas a recursos
humanos y no a la relación entre los 9 criterios que componen el modelo general
EFQM).
Es por
ello que, dadas estas carencias, proponemos un modelo de medición de las percepciones
de los empleados, estableciendo qué facetas medir, cómo se relacionan las
variables del modelo entre sí, y cómo se integran las percepciones de los
consumidores del servicio deportivo.
Vamos
a tomar como base el modelo propuesto por Hartline y Ferrell (1996), quienes
estudian como las respuestas actitudinales y de comportamiento de los empleados
afectan a la percepción de calidad de los consumidores (interfaz
consumidor-empleado), discuten las relaciones entre esas respuestas de los
trabajadores (interfaz empleado-rol) y examinan los mecanismos de control de management que dirigen las respuestas de
los empleados (interfaz director-empleado.
(1) La interfaz director-empleado
La
interfaz director-empleado es planteada por Hartline y Ferrell (1996),
siguiendo a Jaworski (1988), sobre los mecanismos de management que influencian la probabilidad de que los empleados se
comporten de manera que apoyen los objetivos de marketing determinados.
Jaworski (1988) diferencia tres tipos de control formal: (1) controles de
entrada (acciones anteriores a la implementación de la actividades marketing),
(2) controles de proceso (intenta influenciar los comportamientos y las
actividades durante la implementación), (3) controles de salida (supervisión y
evaluación de resultados). Hartline y Ferrell (1996) se centran en los
mecanismos de control de proceso formales.
Sin
embargo, nuestro modelo se va a enfocar sobre la perspectiva del trabajador que
interactúa con el cliente, no en la visión de los directivos sobre sus sistemas
de reclutamiento, entrenamiento, empowerment
o marketing interno. Es por ello, que no consideramos estas variables como
susceptibles de ser valoradas por el trabajador, aunque sí hay que tenerlas en
cuenta en el modelo, ya que son las que la dirección de recursos humanos debe
manipular.
(2)
La interfaz empleado-rol
La
interfaz empleado-rol hace referencia a la percepción que tiene el trabajador
sobre el papel que juega en la organización en relación a las características
del trabajo que desempeña, y lo podemos dividir en dos variables: conflicto de
rol y ambigüedad de rol.
El
conflicto de rol ocurre cuando se le demanda al trabajador ejecutar tareas que
son incompatibles con las expectativas de su superior, compañeros o consumidores,
y esas tareas no pueden ser satisfechas simultáneamente (Llorens, Fuentes y
Molina, 2003). Esta variable se muestra como una influencia negativa en la
satisfacción del empleado (Brown y Peterson, 1993), y tiene un efecto en la
calidad percibida a través de las respuestas de los empleados (Parasuraman,
Zeithaml y Berry, 1990).
La
ambigüedad de rol, por su parte, ocurre cuando el empleado carece de cierta
información que necesitaría para ejecutar su rol (Singh, 1993). Hartline y
Ferrell (1996) demuestran en su estudio que la ambigüedad de rol ejerce una
influencia negativa sobre la satisfacción del trabajador.
(3)
La interfaz empleado-consumidor
La
interfaz empleado-consumidor identifica las variables referidas a la evaluación
del empleado sobre su motivación, su satisfacción con el trabajo y la
organización, y el grado de vinculación o compromiso con ésta. Así, una mayor
puntuación en estas variables se verá reflejado en una mejora de las actitudes
de los consumidores, ya que como la literatura sobre calidad percibida indica,
los consumidores tienen muy en cuenta las actitudes y comportamientos de los
empleados (Brady y Cronin, 2001).
La
motivación en el trabajo es lo que provee, sirve de guía, mantiene y sustenta
las acciones y los comportamientos de los empleados (Steers y Porter, 1987).
Cervera (1999) señala la necesidad de motivar a los empleados en pos de
conseguir una mejora de la calidad percibida y de la satisfacción del cliente.
Por su parte, Doyle (2002), propone un círculo virtuoso en el que lo empleados
altamente motivados se esfuerzan más, realizan un mejor desempeño, revirtiendo
en más altas recompensas y satisfacción en el trabajo, lo que a su vez influye
de nuevo en la motivación.
Llorens,
Fuentes y Molina (2003) definen el compromiso organizacional como la tendencia
del empleado a permanecer dentro de una organización, y muestran en su estudio
la influencia positiva de esta variable en la percepción de calidad del
servicio del consumidor. El compromiso organizacional está relacionado con el
desempeño del trabajador y tiene un impacto en el comportamiento de los
empleados (Young, Worche y Woehr, 1998). Aunque la literatura sobre gestión de
recursos humanos no muestra un excesivo “interés” por este factor como
antecedente al desempeño del trabajador, desde la perspectiva del
comportamiento del consumidor la literatura estudia la lealtad y el compromiso
como variables clave, y de gran relevancia en los objetivos de marketing. Desde
la óptica del consumidor, la lealtad la podemos definir como una propensión a
seguir consumiendo el mismo producto/servicio, un comportamiento con respecto a
unas alternativas de compra y que es función de un proceso psicológico,
habiendo llegado algunos autores a la conclusión de que esta variable implica,
además de un comportamiento de compra repetitivo, un compromiso hacia la marca.
La palabra “compromiso” es también una variable fundamental que ha de darse
para que exista lealtad (Bloemer, de Ruyter y Peeters, 1998). Si desde los
objetivos de mercadotecnia pretendemos establecer no sólo un vínculo de
comportamiento, sino también emocional con el consumidor para que repita la
compra y sirva como prescriptor del servicio en su grupo de influencia (García,
2000), creemos coherente incentivar desde la óptica de management el compromiso del trabajador como una forma de lealtad a
la organización, estableciendo una relación más estrecha con éste, a nivel
emocional, con un comportamiento integrador con respecto a sus compañeros.
Como
las personas están afectada por varios y numerosos motivadores, la satisfacción
con el trabajo significa cosas distintas para personas diferentes, resultando
una multitud de definiciones (Schneider y Vaught, 1993). No existe, por tanto, una definición
consensuada del concepto de satisfacción en el trabajo (Mumford, 1991). García,
Gargallo, Marzo y Rivera (2003), proponen una serie de definiciones tras una
completa revisión bibliográfica, de la que nos quedamos con la formulada por Davis y Newstrom (1999); así,
la satisfacción es entendida como una concepto multidimensional que agrupa
diversos factores, destacando aquellos que están directamente relacionados con
la naturaleza de la tarea desempeñada y aquellos relativos al contexto laboral.
Operativamente, la satisfacción con el puesto consiste en varias facetas,
incluyendo satisfacción con el supervisor, trabajo, pago, oportunidades de
promoción, compañeros y consumidores (Brown y Paterson, 1993). Hay numerosos
estudios que demuestran una relación positiva entre la satisfacción del
empleado y el desempeño de éste. Entre ellos podemos destacar los de Hartline y
Ferrel (1996), Llorens, Fuentes y Molina (2003), Petty, McGee, y Cavender (1984), Scheneider
(1980). También encontramos evidencias empíricas en otras investigaciones (ver
García, Gargallo, Marzo y Rivera 2003) que señalan como los trabajadores
insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia, incurren en retrasos,
suelen abandonar más a menudo la empresa para la que traban y el índice de accidentes
de trabajo se incrementa. Los comportamientos de los empleados en el servicio
están influenciados por la satisfacción en el trabajo (Betterncourt y Brown,
1997) y la percepción de la calidad del servicio del consumidor está ligada a
las actitudes y comportamientos de los empleados durante la entrega del
servicio.
(4)
Las actitudes del cliente
La
importancia que tiene para la gestión de empresas la investigación sobre las
actitudes del consumidor es evidente. La percepción de la calidad es una actitud,
una evaluación subjetiva del consumidor hacia el servicio/marca/empresa. Pero
también lo son otras variables clave en marketing, como la satisfacción y la
imagen corporativa, las cuales a su vez, están estrechamente relacionadas con
la percepción de calidad.
Podemos
afirmar que esas tres variables son probablemente las actitudes de los
consumidores más profusamente analizadas. Es por ello que en la literatura se
pueden encontrar una gran cantidad de modelos que relacionan esas variables con
la lealtad del consumidor. Martínez y Martínez (2008) razonan cómo deben de
estar relacionadas las variables actitudinales en modelos causales, no debiendo
establecerse vínculos unidireccionales entre ellas, y no debiendo estar
modeladas como variables exógenas.
De
este modo, la dirección de servicios deportivos puede estar interesada en
conocer una o varias actitudes del consumidor, y establecer qué relación existe
con las percepciones de los trabajadores.
3.1.
Una vez
identificadas las variables de interés hay que establecer qué relación existe
entre ellas. Para ello, no hay que olvidar las diferencias existentes entre los
conceptos “asociación” y “causalidad”, siendo este último sinónimo de vínculos
unidireccionales (también llamados asimétricos). Hemos seguido la filosofía de
modelado propuesta por Martínez y Martínez (2008) sobre las actitudes de los
consumidores, extrapolando ese razonamiento a las actitudes de los
trabajadores. El modelo se muestra en
Hartline
y Ferrel (1996) explicitan claramente que el conflicto y la ambigüedad de rol
son antecedentes de la satisfacción del empleado, a través de una relación
negativa, es decir, a mayor nivel de conflicto y ambigüedad de rol, menor satisfacción.
Nuestra postura es diferente. De hecho, creemos también que la satisfacción
podría ser un antecedente de las evaluaciones sobre el rol del empleado, ya que
podría producirse un efecto halo (Podsakoff, MacKenzie, Lee, y Podsakoff,
2003). Es decir, si un trabajador está muy poco satisfecho, ese sentimiento
podría enturbiar las evaluaciones de otras variables medidas como percepciones
del propio empleado. Como indican Martínez y Martínez (2008), la teoría causal
de razonar contra los hechos (Pearl, 2000) ayuda a justificar este razonamiento
sobre la no adecuación de establecer relaciones unidireccionales
Figura 1.Modelo propuesto
|
|
Un
caso similar ocurre entre la satisfacción y la motivación del trabajador, que
como indica Doyle (2002), se relacionan de forma circular.
Establecemos
entonces que todas las variables que se refieren a las actitudes del empleado
en un momento del tiempo determinado están al mismo nivel, y dependen de las
acciones de recursos humanos que la dirección implemente. Al mismo tiempo, esas
variables anteceden a las intenciones de los trabajadores, es decir, a la
valoración de éstos sobre su comportamiento futuro, de forma similar a como
Martínez y Martínez (2008) proponen.
Estas
cinco variables componen un índice: la evaluación del empleado. A mayor
puntuación en esas variables, mejor evaluación del empleado. Lógicamente, la medición
de las variables conflicto y ambigüedad de rol tiene que ser cambiada de
sentido, utilizando una simple transformación a posteriori de la escala sobre
la que se recogen los datos.
La
evaluación del empleado es una variable formativa, formada a partir de esas
cinco variables; es una construcción algebraica derivada de la suma sin
ponderar de esas variables. La distinción entre variables formativas y
reflectivas ha sido ampliamente discutida en la literatura (ej. Diamantopoulos
y Winklhofer, 2001; Jarvis, Mackenzie y Podsakoff, 2003). De este modo, esas
cinco variables pueden considerarse como dimensiones de un constructo formativo
multidimensional: la evaluación del empleado. Al mismo tiempo, esas dimensiones
pueden ser medidas de forma reflectiva o formativa, en función de la definición
de éstas. Vamos a explicitar, a continuación, esas medidas.
Conflicto de rol
Siguiendo a Hartline y Ferrel (1996) proponemos los
siguientes ítems:
-
(x1): La cantidad y tipo de trabajo realizado se
corresponde con las expectativas de mi puesto de trabajo
-
(x2): Sé cómo
desarrollar mi trabajo y las tareas que debo realizar
-
(x3): Sé qué decisiones debo tomar yo y cuáles deben
tomar mis supervisores u otros compañeros.
Ambigüedad de rol
De nuevo basándonos en Hartline y Ferrel (1996)
proponemos los siguientes ítems:
-
(x4): Sé cómo organizar el tiempo que debo pasar
realizando las diferentes tareas que componen mi trabajo
-
(x5): Conozco cómo mi supervisor o jefe evalúa mi
trabajo
-
(x6): Conozco el grado de satisfacción de mi
supervisor o jefe acerca de mi trabajo.
Motivación
Siguiendo a Doyle (2002) proponemos los siguientes
ítems:
-
(x7): Me siento comprendido y valorado por mis
superiores
-
(x8): La organización me da incentivos que premian
mi esfuerzo en el trabajo
-
(x9): Me encuentro ilusionado y con ganas para
realizar mi trabajo
Satisfacción
Se han
desarrollado varias escalas para medir la satisfacción laboral, como por
ejemplo el Job Descriptive Index
(Smith, Kendal y Hulin, 1985) o el Minnesota
Satisfaction Questionnaire (Weiss, Dawis, England y Lofquist, 1967). Todos
estos cuestionarios se componen de un gran número de ítems que miden diferentes
facetas que componen la satisfacción del trabajador. Se trata de cuestionarios
muy extensos, que proveen mucha información, pero que a su vez están mucho más
expuestos a los efectos negativos de diferentes sesgos asociados a encuestas
extensas (Podsakoff, MacKenzie, Lee, y Podsakoff, 2003).
Dado
que el objetivo de nuestra propuesta es elaborar una herramienta de medición
sistemática y de fácil aplicación, no creemos preceptivo recomendar ese tipo de
cuestionarios comentados. Simplemente podemos preguntar acerca de la
satisfacción global, de la siguiente forma:
-
(x10): Estoy satisfecho con las tareas que desempeño
en mi trabajo
-
(x11): Estoy contento por trabajar en el servicio de
deportes municipal
Este
tipo de preguntas globales han sido utilizadas por otros autores, como Hartline
y Ferrell (1996) o Schneider y Vaught (1993).
Compromiso
Hemos definido el compromiso como una forma de
lealtad hacia la organización. Trabajadores más comprometidos realizarán mejor
sus tareas.
Tradicionalmente el compromiso se mide utilizando
indicadores referidos a la probabilidad de que el individuo permanezca en la
organización o a la intención de seguir trabajando en ella si las condiciones
cambian.
Dado que muchos de los trabajadores de los servicios
deportivos públicos son funcionarios, las cuestiones anteriores pueden carecer
de sentido. Sí que es cierto que buena parte de ellos pueden tener la
posibilidad de rotar en el estamento público de un servicio a otro (de deportes
a otra concejalía), si es que no están contentos con su actual trabajo, pero
creemos que en general estas cuestiones podrían llevar a equívocos. Además,
existen trabajadores con una situación laboral más inestable y personal
voluntario. Esa heterogeneidad hace menos indicado este tipo de preguntas.
Creemos entonces que el compromiso debe simplemente
medirse en relación a las intenciones de los trabajadores de recomendar el
trabajo que están realizando, de hablar bien de él y de la organización,
análogamente a cómo la comunicación boca-oído refleja las intenciones de los
consumidores sobre la recomendación de los servicios que utilizan. De este modo,
proponemos los siguientes ítems:
-
(x12): Recomendaré a otras personas que trabajen
para el servicio de deportes municipal
-
(x13): Diré cosas positivas a otras personas sobre
mi trabajo en el servicio de deportes municipal
Estos 13 ítems tienen una relación formativa con su
constructo asociado. De esta forma, se obtiene un índice para cada una de esas
5 variables, es decir, 5 puntuaciones (una para cada dimensión) que son
agregadas para formar la evaluación del empleado. Ese índice global puede ser
normalizado a una escala [0,1] (Cohen, Cohen, Aiken y West, 1999). Para ello,
es recomendable utilizar la misma escala de medida para todos los ítems, y
obtener el valor normalizado siguiendo las recomendaciones de esos autores.
Las acciones de recursos humanos realizadas por la
dirección actuarán como variables exógenas, ya que son las variables que pueden
ser manipuladas por los gestores del servicio deportivo municipal. De este modo, se puede realizar un
seguimiento periódico (semestral, anual, etc.) de cómo varía la evaluación de
los empleados en función de las acciones que realice la dirección. Entre ellas,
están las comentadas en la interfaz director-empleado, es decir, las
relacionadas con el proceso de selección y formación del empleado, el empowerment y las acciones de marketing
interno.
Finalmente el valor de la evaluación del empleado
debe relacionarse con las evaluaciones de los consumidores sobre el servicio,
es decir, sobre la actitud de éstos. Para ello, se deben obtener datos
periódicos a través de cuestionarios. Éstos han de ser muy sencillos y cortos,
y refiriéndose a variables como la disconfirmación de expectativas, calidad
percibida, satisfacción o imagen corporativa. Describimos a continuación una
forma heurística de realizar esa comparación.
3.2. EL MAPEADO DE LAS DISTRIBUCIONES
DE DATOS
Proponemos realizar la comparación entre las
perspectivas del empleado y del cliente a través del análisis de las
distribuciones de probabilidad de los datos generados.
Para ello, partiremos del análisis de los datos
relativos a las actitudes del consumidor, ya que el número de respuestas será
mayor que el de las contestaciones de los empleados, por lo que se puede
describir de forma más sencilla su distribución. De este modo, hay que crear
una única variable referida a esa actitud. Si sólo se mide la calidad percibida
no haría falta esa agregación, pero si además medimos variables como la
satisfacción o la disconfirmación de expectativas, podríamos crear un único
índice formativo normalizado, del mismo modo que hemos explicado anteriormente.
Llamaremos a esa variable Y, y al índice de evaluación del empleado X. Repetimos que el número de respuestas para ambas puede ser muy
dispar.
Nuestra propuesta es realizar una división de la
distribución de Y en 3 cuartiles: el
primero de ellos comprendería el primer 25% de la distribución, el segundo
entre el 25 y el 75%, y el tercero del 75 al 100%. De este modo, si la
distribución es simétrica, como el caso de
Vamos a ilustrar gráficamente el proceso de mapeado
entre los datos provenientes de los empleados y la distribución de datos de las
percepciones de los clientes.
|
|
(1) |
Es decir,
siendo i el número de respuestas
distintas en X, a cada frecuencia de X (
) le corresponde un determinado cuartil (
), en función de la mínima distancia entre e 
, siendo j el
número de cuartiles de Y, en este
caso 3.
Figura 2. Ejemplo ilustrativo
|
|
De este
modo, para el ejemplo de
Tabla 1.
Resultados del proceso de mapeo
|
Distribución
de datos de clientes (Y) |
Porcentaje (Y) |
Centro de gravedad (Y) |
Porcentaje de la distribución de datos de empleados (X) |
Centro de gravedad (X) |
Tamaño de efecto |
|
Primer
cuartil |
25% |
0.1 |
12.5% |
0.2 |
|
|
Segundo
cuartil |
50% |
0.4 |
25% |
0.4 |
|
|
Tercer
cuartil |
25% |
0.7 |
62.5% |
0.84 |
|
Para interpretar los resultados es
necesario obtener varias replicaciones en periodos de tiempo sucesivos, es decir,
utilizar esta herramienta de forma sistemática. Así, por ejemplo, se puede
analizar si un incremento en el porcentaje de la distribución de datos de
empleados en el tercer cuartil se corresponde con una reducción del tamaño de
efecto 
, es decir, si el
centro de gravedad de Y para el
tercer cuartil se acerca al de X.
Ello podría ser indicativo de que una mejora en las percepciones de los
empleados origina un incremento en la percepción de calidad de los
consumidores, o en cualquier otra variable actitudinal que se tome como
referencia.
Otra interesante combinación
resultaría del incremento del centro de gravedad de Y (mejores percepciones de los clientes), pero una disminución del
porcentaje de X para el tercer
cuartil (suponemos que no varían las evaluaciones de los empleados). Ello sería un reflejo de que las mejoras de
las percepciones de los clientes no han tenido relación con las mejoras de las
actitudes de los trabajadores, ya que éstas no han variado en ese periodo.
En realidad, hay que valorar la
relación entre el centro de gravedad de Y
y el porcentaje de la distribución de empleados, ya que el centro de gravedad
de X, depende de la relación entre
las dos variables anteriores. Este procedimiento da información mucho más rica
que la simple comparación de medias entre las evaluaciones de X e Y,
ya que la media puede no ser un buen
descriptor de las distribuciones cuando son asimétricas. Además, permite tener
en cuenta las evaluaciones de carácter más negativo (o menos positivo), es
decir, las del primer cuartil, con la importancia que ello tiene para enjuiciar
los posibles efectos nocivos de esas evaluaciones (Kahneman y Tversky, 1979)
En resumen, se trata de ver la
evolución de las actitudes de los clientes en el tiempo, y su relación con la
de los empleados, pudiendo la dirección de los servicios deportivos implementar
acciones (interfaz director-empleado) que produzcan variación en las evaluaciones
de esos empleados. Ese cambio puede trasladarse o no a las percepciones de los
clientes, con lo que se puede discernir con un criterio cuantitativo el éxito
de la dirección de recursos humanos, al menos en cuanto a lo que se refiere a
los efectos sobre los consumidores
4. CONCLUSIONES
En
esta investigación hemos propuesto un modelo para medir las actitudes de los
trabajadores de servicios públicos deportivos, con el fin de relacionar sus
percepciones sobre su situación laboral y condiciones de trabajo con las
actitudes de los consumidores. El modelo está pensado para ser utilizado con
los trabajadores que interactúan con el cliente, ya que de su desempeño
dependen buena parte de las evaluaciones que los consumidores realicen sobre el
servicio.
La especial
idiosincrasia de los servicios deportivos públicos, donde existe gran
heterogeneidad entre la situación laboral de los trabajadores es una dificultad
para la dirección de recursos humanos. No obstante, el hecho de ofrecer una
propuesta clara de medición, como hemos realizado, facilitará la implementación
de estas acciones de evaluación, tan necesarias en un contexto de mejora de la
calidad, que representa la dirección hacia la que se encaminan este tipo de
servicios.
Conserjes,
personal de administración en contacto con el público, monitores y profesores
deben ser objeto de esta evaluación periódica. Los voluntarios deportivos que
trabajen esporádicamente en la organización de ciertos eventos también pueden
ser susceptibles de ser evaluados, modificando la redacción de ciertos ítems
para que cobren sentido en esta situación específica.
Las
encuestas deben ser periódicas, y el anonimato tiene que estar garantizado. No
obstante, es muy posible que la dirección se encuentre con problemas o
reticencias de los empleados ante esas encuestas. Por ello, la brevedad de
nuestra propuesta es un punto a favor, así como la no consideración de
elementos más polémicos, como los relativos a las cuestiones específicas
referidas a satisfacción laboral (sueldo, incentivos financieros, vacaciones,
etc.). Bajo nuestro punto de vista, estas últimas cuestiones deben ser tenidas
en cuenta en negociaciones con los sindicatos, y dependen de la sensibilidad de
la dirección ante las demandas latentes de sus empleados. A nivel práctico,
desde luego, pensamos que esta opción “cualitativa” que acabamos de comentar es
la más adecuada para analizar pormenorizadamente los determinantes de la
satisfacción laboral.
No
obstante, la aproximación “cuantitativa”, es decir, el tipo de mediciones
sistemáticas que proponemos, puede ofrecer una visión interesante sobre el
estado de las actitudes de los trabajadores, y una manera de evaluar las
acciones de recursos humanos que la dirección emprenda.
REFERENCIAS
Andreassen, T. W. (1994). Satisfaction, loyalty and
reputation as indicators of customer orientation in the public sector. International
Journal of Public Sector Management, 7 (2), 16-34.
Andreassen, T. W. (1995). (Dis)satisfaction with public
services: the case of public transportation. Journal of Services Marketing, 9 (5), 30-41.
Bettencourt,
L. A. y Brown, S. W. (1996). Customization of the service experience: The role
of the frontline employee". International
Journal of Service Industry Management, 7 (2), 3-20
Bitner, M. J.
(1990). Evaluating service encounters: The effects of physical surrounding and
employees responses. Journal of Marketing.
54 (2), 69-81.
Bitner, M. J.,
Bernard, H., B. y Tetreault, M. S. (1990). The service encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents. Journal of
Marketing, 54 (Enero), 71-84
Bitner, M. y
Hubbert, A. (1994). Encounter
satisfaction versus overall satisfaction versus quality. En Service Quality: New Directions in Theory
and Practice, eds. R. Rust & R. Oliver.
Bloemer, J., de Ruyter, K., y Peeters, P. (1998). Investigating
drivers of bank loyalty: the complex relationship between image, service
quality and satisfaction. International
Journal of Bank Marketing, 16 (7), 276-286
Bowen D. E, y
Ostroff C. (2004). Understanding
HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29,
203-221.
Brady M. K. y
Cronin J. J. (2001). Some new thoughts on conceptualizing perceived service
quality: A hierarchical approach. Journal
of Marketing, 5, 34-49
Brown, S. P.,
y Peterson, R. A. (1993). Antecedents
and consequences of salesperson job satisfaction: Meta-analysis and assessment
of causal effects. Journal of Marketing Research, 30 (Febrero), 63-77
Carlzon, J. M.
(1987). Moments of truth.
Cervera, A. (1999). Marketing
y orientación al mercado de la administración pública local. Institució
Alfons el Magnànim, Diputació de València
Chelladurai, P. (1999). Human resource management in sport and recreation. Champaign, IL:
Human Kinetics.
Cohen, J. (1988). Statistical
power analysis for the behavioural sciences. Second Edition. Hillsdale, NJ:
Erlbaum.
Cohen, P.,
Cohen, J., Aiken, L. S., y West, S. G. (1999). The problem of units and the
circumstance for POMP. Multivariate
Behavioral Research, 34, 315-346
Croning, J.J.
y Taylor, S.A. (1994). SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling, performance-based
and perceptions minus expectations measurement of service quality. Journal of Marketing, 58, 55-68.
Davis, J. W. y
Newstrom. (1999).
Comportamiento humano en el trabajo. 10ª Edición.
De Ruyter, K.,
y Wetzels, M. (1996). Two sides of the same story: measuring different quality
perceptions of the dyadic service encounter with the SERVCON instrument. Total
Quality Management, 7 (6), 595-603.
Diamantopoulos, A. y Winklhofer, H. (2001). Index
construction with formative indicators: An alternative to scale development. Journal of Marketing Research, 38 (2),
269-277.
Doyle, P.
(2002). Marketing management and strategy (3rd Edition). Prentice Hall.
Ewing, M. y Caruana, A. (1999). An internal marketing
approach to public sector management. The marketing and human resources
interface. The International Journal of
Public Sector Management, 12 (1), 17-26
Federación Española de Municipios y Provincias (2002). Conclusiones de las Jornadas de Análisis y
perspectivas de modernización y calidad en la administración local. FEMP
Font, B. (2000). El marketing de la calidad en el sector
turístico. Esic Market, 106,
59-93.
García, G. (2000). Comercio especializado: variables
estratégicas y posicionamiento. Distribución
y Consumo, 54, 35-51
García, J., Gargallo, A., Marzo, M. y Rivera, P. (2003).
Determinantes de la satisfacción laboral: Una evidencia empírica para el caso
español. Actas del XIII Congreso Nacional ACEDE, Salamanca
Govender, K.
(1998). Managing service quality by
managing the service encounter. Tesis doctoral sin publicar. University of
Cape Town, Cape Town.
Grönroos, C.
(1990). Service management and marketing.
Managing the moments of truth in service competition.
Hartline, M.
D. y Ferrell, O. C. (1996). The management of customer-contact employees: An
empirical investigation. Journal of Marketing, 60 (Octubre), 52-70
Jarvis, C. B.,
MacKenzie, S. B. y Podsakoff, P. M. (2003). A critical review of construct
indicators and measurement model misspecification in marketing and consumer
research. Journal of Consumer Research,
30, 199-218
Jaworski, B.
J. (1988). Toward a theory of marketing contol: environmental context, control
types and consequences. Journal of
Marketing, 52 (Julio), 23-39
Johnston, R.
(1995). The determinants of service quality: satisfiers and dissatisfiers. International Journal of Service Industry
Management, 6 (5), 53-71
Kahneman, D., y
Tversky, A. (1979). Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 47 (2), 263- 291.
Llorens, F. J., Fuentes, M. M. y Molina, L. M. (2003). Quality
management in banking
services: an approach to employee and customer perceptions. Total Quality Management, 14 (3), 305-323
López, M. C. y Serrano, A. M. (2001). Dimensiones y
medición de la calidad del servicio en empresas hoteleras. Revista
Colombiana de Marketing, 2 (3), 1-13.
Lytle, R. S.,
Hom, P. W., y Mokwa, M. P. (1998). SERV*, O.R.: a managerial measure of
organizational service-orientation. Journal
of Retailing, 74 (4). 455-89
Mackay, K. J.
y Crompton, J. L. (1988). A
conceptual model of consumer evaluation of recreation service quality. Leisure Studies, 7(1), 41-49.
Martínez, J.
A. y Martínez, L. (2008). Building better causal models to measure the
relationship between attitudes and customer loyalty. International
Journal of Market Research,
50 (4), 437-447
Mumford, E. (1991).
Job satisfaction: A method of analysis. Personnel
Review, 20, (3), 11-19.
Parasuraman,
A., Zeithaml V. y Berry L. (1985). A conceptual model of service quality and
its implications for future research. Journal
of Marketing, 49, 35-48
Parasuraman, A., Zeithaml V. y Berry L. (1988). Communication
and control processes in the delivery of Service Quality. Journal
of Marketing, 52 (Abril), 35-48.
Parasuraman, A., Zeithaml V. y Berry L. (1990). Five
imperatives for improving service quality. Sloan
Management Review, 31 (4), 29-38.
Petty, M. M.,
McGee, W. M. y Cavender, J. W. (1984). A meta-analysis of the relationships
between individual performance.
Podsakoff, P.
M., MacKenzie, S. B. Lee, J-Y. y Podsakoff, N. P. (2003). Common method
variance in behavioral research: A critical
review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88,
879-903.
Santos, J. y Mathews, B. (2002). Core and peripheral
dimensions in service quality: The service providers perspective. Proceeding of the 31st EMAC Conference,
Braga.
Scharitzer, D.
y Korunka, C. (2000). New public management: evaluating the success of total
quality management and change management interventions in public services from
de employees' and customers' perspectives. Total
Quality Management, 11 (7), 941-953
Schneider, D. y
Vaught, B. (1993). A comparison of job satisfaction between public and private
sector managers. PAQ, 17, 68-84
Singh, J.
(1993). Boundary role ambiguity: facets, determinants and impacts. Journal of Marketing, 57 (Abril), 11-31
Smith, P.C.,
Steers, R.
M. y Porter, L. W. (1987). Motivation and work behaviour.
Sureshghandar,
G. S., Chandrasekharan, R. y Anantharaman, R. N. (2002). The relationship between management's perception of
total quality service and customer perceptions of service quality. Total
Quality Management, 13 (1), 69-88
Taylor, T. y McGraw, P. (2006). Exploring
human resource management practices in non-profit sport organisations. Sport
Management Review, 9,
229–251
Weiss, D. J.,
Dawis, R. V., England, G. W., y Lofquist, L. H. (1967). Manual for the
Young, B.,
Worche,l S. y Woehr, D. (1998). Organizational commitment among public service
employees. Public Personnel Management,
27 (3), 339-360.
Zeithaml, V.
A. y Bitner, M. J. (1996). Service
marketing.
Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte - vol. 9 - número 34 - junio 2009 - ISSN: 1577-0354