Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte- vol. 11 -número 44
- diciembre 2011 - ISSN: 1577-0354
García Fernández, J.; Lago Hidalgo, J.
y Fernández Gavira, J. (2011). Gestión del tiempo de directores deportivos en
centros de fitness. Revista
Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte vol.
11 (44) pp. 674-689. Http://cdeporte.rediris.es/revista/revista44/artgestion249.htm
ORIGINAL
GESTIÓN DEL TIEMPO DE DIRECTORES DEPORTIVOS
EN CENTROS DE FITNESS
TIME MANAGEMENT OF SPORT MANAGERS IN FITNESS
CENTERS
García Fernández, J.1;
Lago Hidalgo, J.2 y Fernández Gavira, J.3
1 jeronimo@us.es,
Profesor Ayudante, Departamento de Educación Física y Deporte, Facultad de
Ciencias de
2 jose.lago@juntadeandalucia.es,
Asesor Técnico Deportivo, Junta de Andalucía.
3 jesusfgavira@us.es,
Profesor Ayudante, Departamento de Educación Física y Deporte, Facultad de Ciencias de
Código UNESCO: 5311, Organización y
dirección de empresas.
Clasificación del
Consejo de Europa:
1 Administración, organización y gestión del deporte.
Recibido 16 de marzo de 2010
Aceptado 27 de junio de 2010
RESUMEN
El objetivo de este
trabajo es conocer el tiempo que dedican a las diferentes tareas laborales los
directores deportivos o máximos coordinadores deportivos (DDCC) en centros de fitness (CCFF) privados según las dimensiones de la
instalación, el número de socios, y la experiencia del responsable. Para ello
se empleó una muestra de 37 DDCC (5 mujeres y 32 hombres) con edades superiores
a los 21 años, de CCFF privados del municipio de Sevilla, los cuales
respondieron un cuestionario específico para este estudio. Los resultados
obtenidos indican una relación entre el aumento de la superficie de las
instalaciones y una mayor dedicación en tareas de gestión administrativa,
gestión de RRHH (recursos humanos) y reuniones. Aumento del número de socios,
con más dedicación en tareas de marketing, gestión administrativa,
gestión de RRHH, reuniones y planificación de nuevos servicios. Y por último se
observó que a mayor experiencia, mayor es la dedicación a reuniones y
labores de técnico.
PALABRAS CLAVE: Gestión Deportiva, Administración, Centros de Fitness, Marketing, Director Deportivo.
ABSTRACT
The objective of this study is to
find out how much time managers and supervisors of private sports centres dedicate to different labour
tasks in the workplace, considering the size of the facility, the number of
members and the experience of the manager. In order to do this, a sample
group of 37 supervisors (32 men and 5 women), all over the age of 21 and from
private sports centres in Seville, completed a
questionnaire created specifically for this study. The results obtained
indicate that there is a relation between larger sports facilities and more
dedication to managing administrative tasks, human resources and
meetings. An increase in the number of members comes as a result of more
dedication to marketing strategies, administration and human resources
management, meetings and setting up new services for clients. Finally, it
has been observed that with more experience, more dedication is given to
meetings and technical tasks.
KEYS WORDS: Sports Management,
Administration, Sports Centres, Marketing, Sports
Managers.
1.
INTRODUCCIÓN
El incremento en la
importancia de la práctica deportiva como forma saludable y constructiva de
experimentar el tiempo libre, está creando una sociedad deportivizada, capaz de
modificar costumbres sociales y ejercitaciones físicas (García Ferrando, 2006).
Es por ello que los
hábitos deportivos de los españoles han evolucionado en los últimos años con
una clara tendencia a un tipo de práctica deportiva informal, no competitiva y
al margen del subsistema del deporte federado, pudiendo observar un cambio del
concepto deporte como competitividad y orientación a logro (Campos, 2004) a
otro vinculado a la salud y al ocio.
Esta tendencia hace
que por ejemplo la práctica de gimnasia de mantenimiento en centro deportivo y
el aeróbic, step, pilates, gymjazz, etc., ocupen la cuarta y la sexta posición
respectivamente en la práctica deportiva de los españoles (García Ferrando,
2006), realizándose en un creciente número de centros deportivos (denominando a
este tipo de instalaciones a partir de ahora CCFF), establecidos por el aumento
del ocio y la búsqueda del bienestar y la salud (Calvo et al., 2003).
Estas instalaciones
están adaptándose a las necesidades de los ciudadanos, que por la diversidad
sociocultural ofertan una variada oferta de actividades deportivas individuales
y grupales (Águila, Sicilia, Muyor y Orta, 2009), destacando el creciente éxito
de las actividades de tipo introyectivas, que tratan
de “situaciones motrices relativas a la respiración diafragmática, la atención,
la lentitud motriz, la mirada, la danza libre, la postura bípeda o sentada, la
relación y tonificación, …” (Lagardera y Lavega,
2003: 96).
Así, la necesidad de
una correcta planificación y estructuración de las actividades, y una mayor
concienciación en la gestión efectiva de las mismas (Sáez, 2008), hace que
estos centros incluyan un puesto de trabajo denominado director deportivo,
director técnico, coordinador técnico o similar, recayendo sobre este puesto el
peso de la organización y planificación de los servicios deportivos. Delimitar
las funciones y tareas de estos trabajadores puede ayudar a una más acertada
descripción de este puesto de trabajo. Por ello vemos imprescindible
profundizar en el análisis de la actual configuración del citado puesto,
habiendo realizado el estudio en un municipio andaluz que puede ser
representativo de la realidad existente.
2. LOS
RESPONSABLES EN ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
La planificación,
dirección y gestión de los denominados CCFF, está experimentando un proceso de
avance, impulsado por un incremento en la oferta y por la creciente exigencia
del usuario de este tipo de servicios. Ello ha llevado a los gerentes y
directores de los CCFF a realizar un esfuerzo por responder a las necesidades y
los requerimientos del consumidor, llegando a convertirse la atención al
cliente, en el centro referencial de los procesos de la empresa (Camarasa,
2004).
En este sentido el
área deportiva es donde se sistematizan los procesos clave de la organización,
siendo tareas fundamentales del gestor, el análisis de la actitud del cliente
en relación a sus servicios, y el establecimiento de objetivos en la
planificación estratégica para la captación de socios nuevos en los servicios
de la instalación (Martínez y Martínez, 2009a), que repercutirán posteriormente
en la fidelización de los usuarios. Es por ello que para Fàbregas y Hernando
(2000) la definición del objetivo/misión de la realidad físico – deportiva sea
el primer punto a establecer para el éxito en una organización deportiva.
Asimismo realizar una
dirección correcta donde la organización consiga los objetivos planteados,
estará determinada por la persona que dirija la entidad, cuyo factor crítico en
el éxito de la misma será utilizar el tiempo máximo de trabajo, en favorecer
estrategias que repercutan de manera directa o indirecta en la creación de
experiencias positivas en el usuario, repercutiendo en la satisfacción y la
fidelización del mismo (Bloemer y De Ruyter, 1999).
Estas necesidades
básicas de captar y fidelizar a los clientes, ha influido en que la gestión
deportiva esté siendo un núcleo de trabajo floreciente para los profesionales
del deporte, dónde todavía no se aplican de forma generalizada formas y modelos
del ámbito de la administración de empresas.
Aún así, el aumento
de esta figura en organizaciones deportivas, ha propiciado por ejemplo que
autores como López, Luna – Arocas y Martínez (2005) hayan investigado el perfil
del gestor público, concluyendo que el predominante de
También encontramos
que las necesidades formativas primordiales son en primer lugar las de
marketing y comunicación, en segundo lugar las jurídico – administrativas, y la
tercera necesidad en equipamientos e instalaciones deportivas, siendo las que
más dominan la contabilidad, la informática y la planificación de actividades
(López y Luna – Arocas, 2000).
En relación a los
gerentes de instalaciones privadas existen menos estudios. Una de ellos es el
aportado por Mischler, Bauger,
Pichot y Wipf (2009), donde
la figura de muchos gestores coinciden con la del máximo responsable deportivo,
los cuales además segmentan los gestores de clubes de fitness de Francia, en
cuatro grupos según las estrategias y herramientas de marketing que utilizan.
Éstos son denominados gestores independientes, gestores independientes
apasionados, gestores racionales y gestores conservadores patrimoniales, cuya
planificación estratégica y gestión empresarial son una consecuencia directa de
cada persona (Hussey, 1990) y dónde la pasión y la
razón se mezclan para la gestión de la instalación (Hirschman,
1997).
Por otro lado no sólo
es interesante conocer el perfil de estos puestos, sino que supone un
interrogante básico para el éxito de este tipo de organizaciones, determinar
cuáles son las funciones o las tareas que deben llevar a cabo y en qué proporción.
En este sentido,
algunos autores han puesto de manifiesto dichas funciones. Chelladurai
(1985), define las funciones en planificación, organización, liderazgo y
evaluación. Jaimeson (1987) resume las tareas del
dirigente en gestión del personal, gestión, programación, gestión de recursos,
planificación y evaluación, y para Ramos (1993) parecen ser las más importantes
las de área de personal, área
económico-administrativa, área de mantenimiento de la instalación, área
de marketing y promoción, y la de planificación y oferta de servicios y
actividades deportivas.
Asimismo y teniendo
en cuenta que en ocasiones el gestor realiza tareas directas como técnico en
actividad física o deportiva (Martínez del Castillo, 1991), López (2000) sugiere
que las funciones son las de planificación de actividades deportivas,
equipamientos e instalaciones deportivas y marketing del deporte, y Quesada
(2002) las de informarse, organizar, gestionar los RRHH, y planificar
estratégicamente. Para Gómez y Mestre (2005) son las de administrar las
finanzas y contabilidad, gestionar las instalaciones deportivas y las
actividades deportivas, comercial y marketing, gestión de RRHH y las directivas
propias, y finalmente para Gómez, Calabuig y Liceras (2010), las tareas por áreas son las de actividades
y eventos, marketing y difusión, RRHH, deportiva, formación, administración y
finanzas, e instalaciones.
Como podemos
observar, las funciones son muy diferentes dependiendo de los autores que
citemos, siendo de ejercicio libre en la mayoría de España las actividades
específicas derivadas de la profesión de director deportivo en CCFF. Aún así,
sólo existe una comunidad que la regula directamente (Cataluña), a través de
“La profesión de
director o directora deportivo permite ejercer el conjunto de actividades
profesionales relacionadas con la promoción, la dirección, la gestión, la
programación, la planificación, la coordinación, el control y la supervisión, y
funciones análogas, en centros, servicios y establecimientos deportivos, tanto
de titularidad pública como privada, aplicando los conocimientos y las técnicas
propios de las ciencias del deporte. Dicha actividad, que también puede
incorporar en algunos casos funciones instrumentales de gestión, no requiere la
presencia física del director o directora deportivo en el ejercicio de las
actividades deportivas” (p. 25145).
Analizando el texto
anterior encontramos que las funciones del director son la promoción,
dirección, gestión, programación, planificación, coordinación, control y
supervisión, las cuales nos llevan a inferir unas competencias ciertamente
genéricas y englobando contenidos muy amplios.
Por ello con el ánimo de incrementar
el conocimiento de este puesto de trabajo y, conocedores de la problemática
existente entre la diversidad de términos que lo conceptualizan
(simplificándolo en DDCC), las numerosas y variadas funciones que debe
desempeñar, y teniendo en cuenta que se requieren más investigaciones por la
inexistencia de un consenso en dichos aspectos, el objetivo de este estudio es
conocer el tiempo que dedican a las diferentes tareas los DDCC de CCFF
privados del municipio de Sevilla, según
las dimensiones de la instalación, el número de socios del centro, y la
experiencia en la gestión de los mismos.
3.
MÉTODO
3.1 Participantes
Los participantes
pertenecían a CCFF privados del municipio de Sevilla, delimitando este tipo de
instalación según las categorías del Consejo Superior de Deportes, como aquella
que es de “gestión privada”, con un tipo de instalación “salas”, y la actividad
deportiva es “otras actividades físicas deportivas – musculación”, existiendo
un total de 77 en esta población andaluza (CSD, 2005).
La muestra estuvo
compuesta por 37 DDCC de CCFF privados (48% del total de centros del municipio
de Sevilla), de los cuales el 13,51% eran mujeres y el 86,49% hombres. Respecto
a las edades, el 5% tenía una edad comprendida entre los 21 y 30 años, el 46%
entre 31 y 40 años, el 35% entre 41 y 50 años, el 11% entre 51 y 65 años, e
igual o mayor a 66 años el 3%.
En relación a la
experiencia y, considerando que es uno de los recursos intangibles más
importantes que crean valor en la organización (Palacios – Marqués y Garrigós –
Simón, 2003; Hermans y Kauranen,
2005), la mayoría de los DDCC llevaban trabajando en el sector del fitness más
de 5 años (89%), y menor a este tiempo el 11%, coincidiendo en gran parte con
los datos aportados por Peiró, Ramos y González (1993).
Finalmente
las instalaciones en las que trabajaban y siguiendo la clasificación propuesta
por Mischler et al. (2009), el 43,24% tenía menos de
3.2 Instrumento
El instrumento de
recogida de datos fue un cuestionario diseñado específicamente para esta
investigación, y que pretendía analizar datos descriptivos. Para realizar su
validación, se requirió la opinión de expertos de reconocido prestigio del
sector, cuyos criterios para participar en el grupo fueron: ocupar un puesto de
responsabilidad en áreas afines a CCFF privados y tener una experiencia laboral
de más de 5 años. Para ello, se les facilitó un listado basado en la literatura
revisada sobre las funciones o tareas generales que deben realizar los máximos
responsables deportivos de una organización (Chelladurai,
1985; Gómez, Calabuig y Liceras,
2010; Gómez y Mestre, 2005; Jaimeson,
1987; López, 2000; Martínez del Castillo, 1991; Quesada, 2002; Ramos, 1993), y se les pidió que eligieran aquellas que
desde su punto de vista, eran las más importantes e incluyeran las que pudiesen
faltar. Una vez que el grupo realizó los comentarios y sugerencias pertinentes,
se elaboró el cuestionario definitivo que se constituyó en tres apartados: I)
Características del DDCC, II) Características de la instalación, y III) Tiempo
semanal dedicado a las tareas laborales.
En el primer bloque
se les preguntó sobre el sexo, la edad y el tiempo que llevaba trabajando en el
sector del fitness. El segundo bloque estaba compuesto por preguntas referidas
al número de socios que tenía la organización, y los metros cuadrados que tenía
la instalación. Finalmente en el tercer bloque del cuestionario, se preguntó a
los DDCC el tiempo semanal en porcentaje del total que dedicaban a tareas de
marketing, gestión administrativa, gestión de RRHH, reuniones (con personal o
proveedores), realización de funciones como técnico deportivo, y en la
planificación de nuevos servicios o actividades. La escala de medida en el
tercer apartado era tipo Likert, elaborada específicamente para este estudio, y
que pretendía acercar al máximo la realidad laboral de los participantes. Ésta,
tenía 11 opciones de respuesta oscilando desde 0 = no dedico tiempo a esta tarea,
hasta 10 = entre 91% y 100% del tiempo semanal.
3.3 Procedimiento
Considerando los
objetivos del estudio y los recursos disponibles, la muestra fue extraída
durante los meses de mayo a julio de 2009. Para ello en una primera fase se
envió el instrumento a todos los CCFF privados del municipio de Sevilla, pero
al existir una baja tasa de respuesta, se procedió a una segunda fase en la que
se pidió cita previa para visitar la instalación y administrar personalmente el
cuestionario por parte de los investigadores. Todos los participantes aceptaron
voluntariamente rellenar el cuestionario, siendo informados al comienzo del
mismo sobre la confidencialidad de los datos. Los DDCC que no participaron en
la investigación, alegaron no estar interesados, no tener tiempo o no poder
facilitar la información.
3.4 Análisis de datos
Una vez efectuado el
trabajo de campo, y recogida la información, se procedió al análisis de los
datos. Para ello la información se registró, preparó y trató para su análisis
mediante el paquete estadístico SPSS 15.0 para Windows.
4.
RESULTADOS
A continuación se
presentan los resultados más importantes obtenidos, obviando aquellos que hemos
creído que carecían de valor para la presente investigación. En ellos se
relacionan las tareas descritas anteriormente en el método con el tamaño de la
instalación, el número de socios del centro, y la experiencia laboral de los
DDCC en gestión de CCFF privados.
4.1. En relación a la
superficie de las instalaciones deportivas.
Siguiendo la categorización
utilizada por Mischler et al. (2009), los CCFF
privados se han clasificado en: menos de 500 m2, 500-1.000 m2,
1.000-1.500 m2, 1.500-2.000 m2, y más de 2.000 m2,
observándose lo siguiente:
4.1.1. Marketing.
Presentan una evolución muy irregular en ligero descenso desde las superficies
más pequeñas a las más grandes. De tal manera que las superficies de menos de
4.1.2. Gestión
administrativa. Las instalaciones menores de 1000m2, dedican muy
poco tiempo en estas labores, no dedicando tiempo el 25% de las menores a
4.1.3. Gestión de
RRHH El tiempo empleado en esta función va en descenso desde las instalaciones
de menos de 1.000 m2 en las que el 50% de los DDCC no dedican nada
de tiempo a esta tarea y el resto apenas dedica el 15% del mismo. En las
instalaciones de más de 1.000 m2, se observa que el 100% de los DDCC
dedican algo de tiempo a esta tarea. Este tiempo va desde el 5% en las
instalaciones de 1.000 a 1.500 m2 al 20% en las instalaciones de más
de 2.000 m2.
4.1.4. Reuniones. La
tendencia es exactamente igual a la anterior. En el caso de los centros
estudiados con menos de
4.1.5. Técnico. No
guarda una relación lineal con la superficie de los centros, de manera que en
casi todos los CCFF una parte de los DDCC encuestados realizan estas labores.
Los centros en los que el responsable asume más esta función son los de 1.000 a
1.500 m2 en los que el 100% de los DDCC reconoce realizar esta
labor, ocupando hasta el 40% de su tiempo. Por otra parte los centros que menos
realizan esta labor son los de
4.1.6. Planificación
de nuevos servicios. En este caso los centros de menos de 1.000 m2
presentan una tendencia en descenso, dedicando muy poco tiempo o incluso nada
entre el 30% y el 40% (en los centros de entre 500 y 1.000 m2). En
el caso de los centros de más de 1.000 m2 todos dedican algo de
tiempo a la implementación de nuevos servicios, variando de manera irregular
desde los DDCC de las instalaciones medianas de 1.000 a 1.500 m2 con
un 17% de su tiempo a los que apenas dedican el 5% en las instalaciones de más
de 2.000 m2.
4.2. En relación al
número de socios de la instalación de las que son responsables, utilizaremos la
clasificación basada en Mischler et al. (2009),
siendo menos de 500 socios, entre 500 y 1.000 socios, y más de 1.000 socios.
4.2.1. Marketing. Se
observa una relación entre el número de usuarios y el tiempo dedicado en tareas
de marketing, de manera que cuantos menos socios tienen, menor es también el
tiempo dedicado por los DDCC en esta tarea. Así las instalaciones de menos de
500 socios, casi el 40% de los DDCC no realizan ninguna tarea de marketing,
decreciendo hasta las instalaciones de más de 1000 socios en que la cifra se
sitúa en torno al 15%. Respecto a los DDCC que sí realizan estas tareas, el
tiempo que emplean no guarda relación directa con el número de usuarios, de
manera que en las instalaciones de menos de 500 socios dedican alrededor del
12%, en las que tienen entre 500 y 1.000 socios el 15 %, y finalmente las que
tienen más de 1.000 socios el 12%.
4.2.2. Gestión administrativa.
Se observa cómo el 100% de los DDCC de
centros con mayor número de socios, tienen entre sus funciones labores
administrativas, disminuyendo en los centros de menos de 1.000 socios en los
que el 33% de éstos, no realizan estas funciones. Respecto a los DDCC que sí
las realizan, el número de usuarios no se relaciona con el tiempo dedicado a
estas tareas ya que los centros con menos de 500 socios no dedican más del 22%
de su tiempo, los de
4.2.3. Gestión de
RRHH. Se observa que a mayor número de usuarios, también tendrán mayor número
de DDCC realizando gestiones de este tipo, de manera que los centros de más de
1000 socios el 100% de los DDCC tienen entre sus labores la gestión de sus RRHH
dedicando en torno al 18% de su tiempo semanal. Esta cifra baja hasta el 66% de
los DDCC en los centros de
4.2.4. Reuniones. Al
igual que en la tarea anterior, los centros con menor número de usuarios son
los que menos importancia dan a esta tarea, resultando que el 45% de los mismos
reconoce no tener reuniones. En el caso de las instalaciones intermedias (500-1.000
socios), esta cifra disminuye al 33% y finalmente los centros con mayor número
de socios, esta cifra es del 0%. En esa misma línea, los centros con mayor
número de socios (más de 1.000) son los que más tiempo semanal emplean en
reuniones con un 13%, los que tienen entre 500-1000 socios el 5% y los menores
a 500 socios el 9%.
4.2.5. Técnico. Los
resultados obtenidos ilustran que el 30% de los DDCC de centros con menos de
500 socios, el 100% de centros de
4.2.6. Planificación
de nuevos servicios. El 100% de los DDCC de centros con más de 1.000 usuarios,
emplean el 11% de su tiempo en estas tareas. El 30% de los DDCC de los centros
de menos de 1000 socios no realizan ninguna tarea de este tipo. El restante 70%
que sí dedica tiempo, es en centros de
4.3. En relación a la
experiencia laboral en la gestión.
A continuación analizaremos
la manera en que se relaciona la experiencia laboral en la gestión de CCFF
privados con cada una de las tareas propuestas.
4.3.1. Marketing. En
relación a los DDCC con más de 5 años de experiencia podemos observar que el
33% no dedica nada de su tiempo, el 30% menos de la décima parte y el 27% entre
el 10% y el 20%. Asimismo, los que tienen menos de 5 años, el 75% dedica de
media a la semana el 15% de su tiempo en tareas relacionadas con el marketing,
mientras que el resto aseguran no
dedicar nada de tiempo en esas funciones.
4.3.2. Gestión
administrativa. Se pone de manifiesto que algo más de la cuarta parte (27%) de
los DDCC con más de 5 años de experiencia, no dedican nada de tiempo a esta
tarea, el 73% restante dedicaría aproximadamente el 25%. Igualmente, el 75% de
los DDCC con menor experiencia, afirman dedicar de media un 22% de su tiempo
semanal en tareas de gestión. El resto no dedican tiempo a estas tareas.
4.3.3. Gestión de
RRHH. En este caso la mayoría de los DDCC (66%) con más de 5 años, dedican
aproximadamente el 13% de su tiempo a esta función, mientras que el resto (33%)
no dedican nada de tiempo. Por el contrario, los DDCC con menor experiencia, el
25% de los DDCC no dedican nada de tiempo a esta tarea, mientras que el resto dedica
de media el 17% de su tiempo semanal.
4.3.4. Reuniones. De
nuevo se observa como un número elevado de DDCC (33%) con más experiencia, no
dedican tiempo a estas funciones, mientras que el resto dedican de media el 11%
de su tiempo. En relación a los que tienen menos de 5 años de experiencia,
destaca el elevado número que aseguran no dedicar tiempo a esta tarea (50%) y
la otra mitad tan solo dedica el 5%.
4.3.5. Técnico. La
mayoría de los DDCC (60%) con más de 5 años de experiencia dedican a esta tarea
el 39% de su tiempo, produciéndose un salto cuantitativo con el resto de los
DDCC que no dedican nada de su tiempo a esta tarea. Los que tienen menos de 5
años, el 100% realiza labor de técnico deportivo durante el 22% de sus tareas
semanales.
4.3.6. Planificación
de nuevos servicios. En este caso el 27% de los DDCC con más experiencia, no
dedican tiempo a esta tarea, mientras que el resto dedica alrededor del 12%, en
cambio los que tienen menos experiencia el 100% de los entrevistados realizan
estas tareas alcanzando hasta el 15% de su tiempo.
5.
DISCUSIÓN
El objetivo de este
estudio fue conocer el tiempo que dedican a las diferentes tareas los DDCC de
CCFF privados del municipio de Sevilla,
según las dimensiones de la instalación, el número de socios del centro y la
experiencia en la gestión de los mismos.
En el caso del
marketing, es curioso que los centros de dimensiones más pequeñas dediquen más
tiempo que los de mayor tamaño, debiéndose seguramente a que los de mayor dimensión
contraten a empresas externas proveedoras de estos servicios. Por el contrario,
las instalaciones con menor número de socios, dedican menos tiempo a estas
labores que los que tienen más usuarios, pudiendo corresponderse a que al no
dedicar tiempo, no se implementen el suficiente número de estrategias,
imposibilitando aumentar el número de clientes que es uno de los resultados de
estas funciones (Martínez y Martínez, 2009a), aunque esto depende de la mayor o
menor orientación de la organización deportiva hacia la rentabilidad económica
(Peiró, Ramos y González, 1993). A su vez, la dedicación de los DDCC en estas
tareas de marketing, parece ser que es parecida aun teniendo diferentes años de
experiencia. En este sentido, ambos perfiles prestan importancia en la
evaluación del consumidor para conocer si la organización está en concordancia
a los objetivos de la misma (Martínez y Martínez, 2009b), no dependiendo de la
experiencia del responsable que dirija el centro.
Las tareas de gestión
administrativa se presentan mayormente en DDCC de instalaciones con superior
superficie y con un mayor número de socios, siendo menos notable en
instalaciones de dimensiones medianas y pequeñas, y con un menor número de
socios. A su vez, presentan similares tiempos de dedicación los DDCC con
diferentes años de experiencia laboral, siendo mayor el tiempo dedicado a estas
tareas que a las de marketing, por el carácter reactivo o cotidiano que
presentan (Peiró, Martínez – Tur y Tordera, 1999). Esta marcada tendencia de realizar
mayoritariamente estas tareas, no coinciden con los datos obtenidos por Peiró,
Ramos y González (1993) ya que en su caso se trató principalmente de
instalaciones públicas, y que “conlleva dinámicas de gestión administrativa y
de personal reguladas por la legislación vigente, dejando poco margen de
acción” (p. 23), y en esta investigación se trataba de centros privados que no
son dependientes de ninguna norma específica.
Por otro lado la
identidad de los CCFF está marcada por la cultura profesional que desarrolle,
determinada a su vez por la gestión que marque la persona responsable (Bouhaouala, 1999). En este sentido una gestión eficiente de
los RRHH hará frente a las peticiones diversas de los clientes (Mischler, et al., 2009), aunque dependerá también de la
funcionalidad y la profesionalidad de los técnicos (Pedragosa
y Correia, 2009). Así, los resultados presentados han
mostrado que las instalaciones con dimensiones y número de socios mayores, es
donde los DDCC dedican más tiempo, por lo que parece ser lógico que a mayor
número de socios y metros cuadrados, se necesitan un mayor número de empleados
y por lo tanto un mayor tiempo en gestionarlos. Ahora bien, si nos fijamos en
la experiencia laboral de los mismos, los DDCC que presentan una experiencia
laboral menor, son también los que más tiempo dedican a estas funciones. Esto
nos lleva a pensar que las personas que están ocupando estos puestos, son DDCC
que están empezando a dirigir, pero en cuya formación ha habido un mayor
hincapié en la importancia de la relación de una correcta gestión de RRHH y el
rendimiento de la organización. Así, hoy en día la proliferación de estudios
que corroboran este hecho (por ejemplo Prowse y Prowse, 2010), ha repercutido que exista una concienciación
en la importancia de la gestión de los RRHH, como factor clave en la
adquisición de una ventaja competitiva (Barney, 1991;
Pfeffer, 1998).
Los resultados
obtenidos en la tarea de gestión de RRHH están directamente ligados al tiempo
dedicado a las reuniones. En este sentido, los DDCC de centros con mayor número
de usuarios y número de metros cuadrados de instalación, dedican también más
tiempo a estas funciones. Por ello al ser instalaciones mayores y con más
socios, también se necesitan más trabajadores repercutiendo en más tiempo en la
dedicación a los mismos.
Por otro lado y al
igual que Gómez, Mundina y Calabuig
(2004) establecen que la gestión de los RRHH contribuye a la mejora
empresarial, la importancia de las reuniones radica en que es un momento
propicio para la transmisión y creación de conocimiento, siendo para Soliman y Spooner (2000) una de
las actividades que apoya la gestión del conocimiento, y que por lo tanto
fomenta la creación de valor y una futura adquisición de ventaja competitiva.
Aún así, los DDCC que tienen menor experiencia son aquellos que dedican menor
tiempo a estas tareas, aunque son mínimas las diferencias entre profesionales
con mayor o menor experiencia.
Respecto al tiempo
dedicado como técnico, son los DDCC de centros medianos (entre 1000 y
La planificación de
nuevos servicios está determinada por la superficie de la instalación, ya que
en centros de más de
6.
CONCLUSIONES
Los resultados presentados son una muestra
del tiempo dedicado a diferentes tareas laborales por DDCC de CCFF privados del
municipio de Sevilla, en función de los metros cuadrados y socios que tenga la
instalación, y de la experiencia laboral de los mismos.
El análisis muestra que al aumentar las
dimensiones del centro también aumenta el tiempo de los DDCC en tareas de
gestión administrativa, gestión de RRHH y reuniones, aumentando las tareas como
técnico y marketing si disminuyen los metros cuadrados de instalación.
Igualmente, si aumenta el número de socios, también aumentan las tareas de
marketing, gestión administrativa, gestión de RRHH, reuniones y planificación
de nuevos servicios, y finalmente si existe mayor experiencia también se dedica
más tiempo en reuniones y como técnico, y si tiene menos, en gestión de RRHH y
en la planificación de nuevos servicios.
Asimismo, somos conscientes de las
limitaciones que tiene este estudio en cuanto al número de responsables
encuestados y al desconocimiento de la titulación de los mismos, pero aún así,
pensamos que refleja la realidad existente.
Por otro lado y dada la importancia que está
adquiriendo este puesto de trabajo y su rápido aumento como salida profesional
en el sector deportivo, parece imprescindible realizar más estudios con el fin
de conocer más específicamente cómo realizan su trabajo, para de esta forma
planificar estrategias que mejoren la gestión de estas organizaciones y que
conlleven mejores resultados. Igualmente, es necesario conocer los perfiles
actuales e idóneos de DDCC por tipo de organizaciones deportivas, para establecer
líneas claras de formación que mejoren la inserción laboral.
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Referencias
totales:
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Referencias
propias de la revista:
2 (5,13%)
Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte- vol. 11 -número 44
- diciembre 2011 - ISSN: 1577-0354