Figura 1.- Estructura del plan Director de un evento
Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte- vol.
12 - número 45 - enero 2012 - ISSN: 1577-0354
Magaz-González, A.M. y Fanjul-Suárez, J.L. (2012). Organización
de eventos deportivos y gestión de proyectos: factores, fases y áreas. Revista
Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte vol.
12 (45) pp. 138-169. Http://cdeporte.rediris.es/revista/revista45/artorganizacion209.htm
REVISIÓN
ORGANIZACIÓN
DE EVENTOS DEPORTIVOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS: FACTORES, FASES Y ÁREAS
SPORT EVENTS ORGANIZATION AND PROJECT
MANAGEMENT: FACTORS, PHASES, AREAS
Magaz-González,
A.M.1 y Fanjul-Suárez, J.L.2
1Profesora Ayudante Doctor, Universidad de Valladolid, España, mmagaz2@hotmail.com
2Catedrático de
Universidad de Economía Financiera y Contabilidad, Departamento de dirección y
Economía de
Código UNESCO: 5311 Organización de la
Producción.
Clasificación Consejo de Europa: 1. Administración organización
y gestión del deporte
Recibido 21 octubre de 2009
Aceptado 22
de febrero de 2012
RESUMEN
El objetivo de esta revisión es analizar
y sintetizar la literatura en torno a la organización de eventos deportivos, aproximándose
al tema con
PALABRAS CLAVE: Eventos
deportivos, Gestión de proyectos, Programación.
ABSTRACT
The aim of this review is to analyse and to summarise
the literature around the sport events organisation, getting closer
to the study together with the Theory of the Firm and Project Management. Dealing
with some research, this article collects elements, sentences and
areas from the event organization, starting on itself view as
Strategic Business Unit. Thereby this document describes the process from
a new point of view, the Management by Objectives, that involves
information actions, decision-making, production and control, and that the
referenced literature foresees the simulated way.
KEY WORDS: Sport
events, Project Management, planning.
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
DE LA REVISIÓN
Dado el interés social, económico y
mediático del deporte, son numerosos los acontecimientos deportivos, de mayor o
menor envergadura, que se celebran. Independientemente del alcance y complejidad
de los mismos, su organización exige conocer el deporte protagonista del
evento, capacidad de gestión y rigor en su puesta en práctica. Organizar y
celebrar un campeonato de barrio mediante un sistema por puntos cada año, una
carrera popular de unas horas de duración o unos juegos olímpicos, requieren
cantidades considerables de recursos humanos, materiales y económicos que hay
que gestionar y coordinar. Así la organización de los juegos olímpicos de
Londres contará con 15.000 atletas, 21.000 periodistas y 70.000 voluntarios y
costará más de 19.000 millones de dólares; en la popular San Silvestre
Vallecana del 2011 participaron 31.000 corredores; y el programa “Madrid
Olímpica” utiliza las instalaciones de 240 centros escolares de la Comunidad. Tales
cifras requieren tanto la planificación como la programación y el control del
evento. Suponen la aplicación de principios de diseño, dirección y gestión de
un producto (evento deportivo), y el empleo de herramientas para la evaluación
del mismo. Además, buscan la satisfacción de todos los implicados en el mismo:
espectadores, participantes, promotores, patrocinadores, prestadores de
servicios complementarios, etc., lo que conlleva el uso de estrategias de
comunicación, publicidad, promoción, entre otras. En definitiva, la
organización de eventos deportivos necesita aplicar principios de
administración de proyectos, de gestión, de economía y finanzas y de marketing.
En realidad se trata de considerar
el deporte, no sólo como actividad física sino como un producto a comercializar
y sujeto a transacciones económicas y relaciones jurídicas, como negocio. En
este sentido, el deporte ha dado lugar al desarrollo de un campo de
conocimiento en torno a la economía, el marketing o la gestión deportivas y a
la publicación de numerosos estudios (Andreff, 1994, 1981; Andrew &
Szymanski, 2006, Szymanski, 2009; Desbordes, 2000; Mullin, Hardy & Sutton,
2007; Heineman, 1998; Mestre 1995; Soucie, 2002; Campos, 1997; Chelladurai,
1999; Paris, 1996; Kesenne 2007), siendo el artículo pionero en considerar al
deporte bajo esta perspectiva el publicado por Rottenberg
en 1956.
Sin embargo la literatura analizada
en torno a la organización de eventos deportivos se centra sobremanera en aspectos
tales como la medición y evaluación del impacto de la celebración a niveles
económico y social, en la creación y en la valoración de la imagen de marca, en
las estrategias para la consecución de patrocinio, o en las políticas de
marketing, El libro de Desbordes y Falgoux, (2006), es un manual de gestión y
organización de un evento, pero considerado como herramienta de comunicación de
una marca, no como objetivo en sí mismo y en tal sentido como una estrategia de
marketing desarrollada por medio de funciones administrativas, financieras, laborales,
legislativas, logísticas, y cuyo objetivo es dar notoriedad a una marca. Estos
autores citan la tipología de eventos de Gresser y Bessy (1999). Añó (2003),
considera el evento deportivo como la organización de una actividad deportiva
de mayor complejidad en el seno de una institución deportiva, sea pública o
privada. Se centra, por tanto, en su naturaleza de actividad física y su
aportación gira en torno a cómo se debe organizar cualquier actividad física,
incluida aquella que por contar con repercusión social, asistencia de público y
presencia de medios de comunicación denomina evento deportivo. Dada esta mayor
complejidad establece 16 áreas desde las que habría que organizar un evento. Por
su parte, Gómez Encinas (2001) no define la naturaleza del evento deportivo,
señalando sólo que este tipo de eventos es similar a cualquier otro y requiere
de una organización en tanto que agrupación de individuos con los mismos
objetivos que se distribuyen el trabajo eficazmente. Señala la necesidad de dar
respuesta a qué y cómo se quiere hacer (planificación), la gestión previa al
evento, la ejecución de lo planificado y el conocimiento de los resultados.
Este autor señala los aspectos más técnico deportivos de la organización del
evento. Otros manuales (Fernández Vázquez, 2005) abordan la organización del
evento como acto de gran poder mediático y simbolismo, que busca dar una imagen
concreta del acontecimiento en sí o de la marca o el país que lo organiza y,
desde ese punto de vista se centran en los aspectos formales de protocolo y
ceremonial deportivo, en los aspectos legales, administrativos y
presupuestarios. Martín (1996), considera los eventos deportivos como programas
deportivos, es decir, como actividad física deportiva organizada que satisface
a quien la consume, busca la eficiencia y que requiere las mismas fases en su
construcción (diseño, desarrollo y actuación final) y las mismas áreas
funcionales que cualquier programa deportivo. Lo que diferencia a otros
programas de los eventos es su configuración. A partir de ahí, el autor se
centra en los diferentes sistemas de competición. Es decir apunta, igualmente, a
los aspectos técnicos deportivos de los eventos deportivos.
Por su parte, los artículos de Dwyer
y Fredline (2008) tratan los eventos deportivos como catalizadores económicos y
sociales y estimuladores de la imagen de marca de la ciudad organizadora, y a
partir de esta consideración creen necesario determinar qué hacer y qué no
hacer para la consecución de los objetivos sociales y económicos implícitos en
la organización de eventos y conocer los retos de la gestión y la
comercialización de los mismos: la gestión de los recursos humanos, la creación
y gestión de la marca del evento, el cumplimiento de objetivos políticos de los
gobiernos organizadores, la negociación con las empresas prestadoras de
servicios en el evento, la gestión de riesgos y la seguridad. Pero sus
artículos reflejan una fracción de las investigaciones en torno al tema de la
gestión de eventos deportivos, centrados en la evaluación económica, la
evaluación del impacto ambiental, y en modelos input output. Es decir artículos
en torno al posicionamiento de las marcas a través del patrocinio de eventos,
para la mejora de la imagen de una ciudad, centrados en el coste de organizar un
evento y el escaso beneficio real, o que reseñan la importancia de contar con
personal con habilidades sociales, técnicas y políticas en el comité
organizador del evento.
Es Parent (2008, 2010) quien más se
aproxima al estudio de los eventos deportivos desde la perspectiva que interesa
a esta investigación en cuanto que los aborda como proyectos (similares a los
grandes proyectos de cine o de construcción) apuntando que la toma de
decisiones ante tareas críticas determina la ejecución de tareas posteriores.
Este autor los afronta desde el punto de vista estratégico y desde los modelos
teóricos de la toma de decisiones. De esta forma Parent (2008) describe la
evolución de un evento deportivo desde la planificación y el plan del negocio
hasta su aplicación en tiempo real y la recapitulación final. Desde el qué y
cómo hasta quién y cuándo. Señala las funciones propias del comité organizador
y da un paso más allá en la literatura (Parent, 2010) al considerar fundamental
planificar las diferentes contingencias, los riesgos y las reacciones ante las
diferentes situaciones que vayan surgiendo, a través de un sistema de gestión
de la información y del flujo de información -tanto vertical como horizontal
entre diferentes comités y niveles de trabajo- para la toma de decisiones en
tiempo casi instantáneo.
En las consultas anteriores se
observa, por tanto, lagunas en torno a cómo organizar un evento deportivo desde
la consideración de los eventos deportivos como proyectos, como unidad
estratégica de negocio y su abordaje desde el punto de vista estratégico. Es
decir, se echa en falta el tratamiento de la planeación, de la programación y
de la gestión de un proyecto que es único y de entidad singular dentro de una
organización con una estrategia determinada y con un entorno concreto.
De forma que el objetivo del
artículo es, sintetizando y analizando la literatura, describir y enfocar la
organización de eventos deportivos desde el Project
Management. Es decir especificar las propiedades concretas de la organización
de los eventos deportivos a través de las tareas tradicionales de la gestión de
proyectos: planificar, programar, gestionar, controlar y evaluar. A fin de
mejorar la eficiencia de su organización, garantizar la viabilidad del
proyecto, aumentar la notoriedad de la entidad organizadora y la imagen de
marca tanto de la entidad organizadora como del evento, facilitar la
consecución de patrocinadores e incrementar la satisfacción de todos los
agentes implicados en el evento deportivo. Esta revisión se aplica, en un contexto
estratégico y desde el enfoque de
MÉTODO
El método empleado para esta
revisión es el de búsqueda, análisis y evaluación de estudios cuya temática es
la organización de eventos deportivos y la gestión de proyectos. Como
estrategia de búsqueda se han empleado palabras clave en español, inglés y
francés: Eventos Deportivos, Organización de Eventos Deportivos, Gestión de
Proyectos, Sport events, Project Management, Gestion du sport. Se ha utilizado
como filtro la fecha de publicación (posteriores a 2000), salvo alguna
excepción por la notoriedad del autor de la publicación y su relación con la
gestión o la economía del deporte. La revisión se ha iniciado en el año 2010 y
ha comprendido año y medio. Se han utilizado como fuentes primarias libros y revistas
científicas en bibliotecas universitarias de Madrid, León, Murcia, de
editoriales de reconocido prestigio en el ámbito de la gestión deportiva.
Igualmente se ha utilizado como fuente secundaria la base de datos SPORTDiscus
para localizar artículos científicos en revistas especializadas en management deportivo con índice de impacto JCR como
las mencionadas en la bibliografía. Para la selección de los artículos además
se ha utilizado como filtro la notoriedad de los autores y la relevancia del
documento o la cantidad de citas que tiene el artículo en cuestión. Posteriormente,
como criterio de inclusión y evaluación de las fuentes se ha determinado la
presencia de contenidos de administración de proyectos y de dirección
estratégica: definición y tipos de proyectos, estructuración en fases, áreas,
planificación y herramientas de gestión de proyectos.
Una vez ordenada y analizada la
información en torno a los temas objeto del artículo, se combinan las
conclusiones de estas fuentes y se amplían las ideas expuestas en dicha
literatura para describir cómo organizar eventos deportivos de manera eficaz,
teniendo en cuenta los aspectos clave identificados y utilizando los recursos
de la forma más adecuada. De forma que el interés de esta contribución deriva
de que muestra cómo racionalizar el proceso de producción de un evento
deportivo mediante el uso de instrumentos de gestión de proyectos.
DISCUSIÓN: LA ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS COMO PROYECTOS
Los autores coinciden en identificar
el evento deportivo como actividad de espectáculo, en la que se unen la
competición y lo festivo, con alto nivel de repercusión social, fuerte
presencia en los medios de comunicación y que genera por sí misma ingresos
económicos (Añó, 2003; Bowdin et al. 2005, Desbordes y Falgoux 2006, Ayora y
García 2004). Igualmente son características
del evento: finito, con objetivos específicos a corto plazo y
semirrígidos, con elevada notoriedad tanto del evento como de la marca
organizadora, importante implicación de recursos económicos, materiales y
personales, dinamizador de la ciudad, y que puede tener tipología diversa:
puntual, cíclico, etc. La literatura acerca de la organización de un evento
deportivo hace hincapié en los aspectos de marketing (Desbordes y Falgoux 2006,
Fernández Vázquez 2005) o de administración (Añó 2003, Ayora et al. 2004)
principalmente.
En escasas ocasiones las publicaciones
enmarcan el evento deportivo como servicio específico, como proyecto concreto, para
el que existe un mercado externo delimitado, es decir como Unidad Estratégica
de Negocio (Johnson y Scholes 2002: 11). El desarrollo de esa UEN, implica una
serie de procesos y acometer coordinadamente un conjunto de actividades
interrelacionadas orientados hacia un objetivo: la producción de un evento finito,
con comienzo y final, y único (Davidson 1999: 19). De ahí que la organización
del evento se considera un proyecto dentro de un plan estratégico (Bowdin,
McDonnell, Allen, O’toole 2005). Maders, y Clet
(2002) definen la organización de un evento deportivo como un proyecto: “un objetivo que los agentes deben llevar a
cabo en un contexto específico, en un plazo determinado y con medios concretos,
y que requiere el uso de los trámites y las herramientas adecuadas” (Desbordes
2006:37). Y puesto que todo proyecto está orientado hacia la consecución de uno
o varios objetivos, la dirección del proyecto del evento no es sino la
dirección por objetivos: Management by
Objetives (MBO). Esta visión de la organización de un evento deportivo como
proyecto es relativamente reciente. Proviene de la tradición del Project Management. Nuestra propuesta,
derivada de este enfoque, es similar a la reflejada por Parent (2008: 22) al
hablar de las fases: Planning Bid; Planning: Business plan, Operacional plan,
Work packages; Implementation; Wrap-up (planificación de la candidatura, plan
comercial, plan operativo, planificación de las tareas, desarrollo y cierre) y
áreas en la organización de eventos.
Además, la decisión de desarrollar
esa UEN deriva de la estrategia de la empresa, la oportunidad del mercado y la
posición competitiva de la organización en dicho sector. Como tal, el
desarrollo del proyecto,
la organización del evento está inmersa, en un contexto de planificación
estratégica que lleva implícito
Asimismo, cada
evento, como proyecto, tiene su propio plan (único) puesto que el evento es
único, singular. El plan del evento
o plan director, es el punto de
partida, una guía para el desarrollo posterior. Es la línea de acción donde se
incluye toda la información del mismo y a partir de la cual se toman
decisiones. Responde a las cuestiones: por qué, qué, quién, cómo, cuándo,
dónde, con qué. Incluye una planificación estructural, dentro de una
planificación estratégica, y que comporta, planificación operacional, similar a
los elementos de un plan de Acción como indica Soucie (2002: 67). En el mismo
se establecen objetivos-metas-restricciones, acciones requeridas, etapas
(calendario), asignación de tareas, estructura organizativa, recursos, coste
para su implementación. De ese plan de Acción se derivan tanto las fases como
las áreas de la organización de cada evento concreto. Se observa en
FACTORES QUE
CONDICIONAN
La organización de un evento
deportivo depende de factores externos y de factores internos, que van a
influir en la decisión de realizar el proyecto, en el diseño y en la dirección
del mismo. A este respecto, algunos autores señalan diversos elementos a tener
en cuenta, Ayora et al. (2004) mencionan ciertos condicionantes, y
anteriormente Gil (1995) mostró un cuestionario para valorar la idea.
Factores
externos a la organización de un evento deportivo:
-
Factor político: el apoyo del
poder político al evento.
-
El grado de interés
para el municipio/comunidad autónoma/País.
-
El apoyo de
diferentes instituciones públicas y privadas.
-
Factor
demográfico: tamaño y estructura de la pirámide de edad de la población. Ambos
influyen en el posterior factor (interés de los ciudadanos) y su promoción
boca-oreja. Aumentando la presencia de la imagen del evento y con ello el
interés de los esponsores de asociar su nombre a la marca del evento.
-
El entusiasmo y
apoyo de los ciudadanos por el deporte en general y por el acontecimiento
en especial. Influyen igualmente en la calidad, la lealtad, la notoriedad y en
la imagen del evento.
-
Factor mediático: alcance
mediático del evento: prensa-radio-tv-internet. Colaboración en la difusión.
Figura 1.- Estructura del plan Director de un evento
-
Factor económico: opciones reales
de conseguir financiación externa y de asegurar ingresos derivados del
acontecimiento: entradas, merchandising,
derechos de retransmisión, etc. Dichos ingresos deben ser previstos con antelación
para saber el coste de oportunidad y el riesgo que podemos asumir al decidir
organizar el evento.
-
Factor
infraestructuras y equipamientos: existencia de una red local de equipamientos deportivos
que cumplan los requisitos necesarios para la celebración, o posibilidad de
construir en tiempo y forma, que se puedan utilizar para la celebración y
aprovechamiento posterior. Además, red de infraestructuras de acceso,
movilidad, transporte público y equipamiento en plazas hoteleras, espacios
culturales, recreativos, etc.
-
Factor impacto: a nivel
económico, social, laboral y medio ambiental. Se considera que es un catalizador para el desarrollo de una
zona. Tras el evento queda un legado en el lugar de celebración, que forma
parte de su idiosincrasia y su cultura, atrae a población nueva, es catalizador
de inversión, mejora la productividad, crea empleo. Organizar un evento trae
beneficios y supone una oportunidad para crecer a nivel deportivo, económico y
además es dinamizador de práctica deportiva (Dwyer y Fredline
2008, Clark 2009).
-
Factor técnico: accesibilidad a
un mercado laboral de técnicos y personal de apoyo.
-
Igualmente se puede considerar factor externo: tipo y deseo del cliente para el que vamos a organizar el evento. En este
sentido es conveniente la colaboración técnica entre entidades afectadas y
expertos especialistas (Comité técnico-ejecutivo).
-
Stackeholders: influyen en la
organización los intereses de otros participantes con poder de negociación;
proveedores de material, de infraestructura, de personal, de financiación;
organizaciones políticas, de voluntarios, los propios deportistas, etc. y que
imponen su fuerza de negociación en las transacciones que debemos realizar con
ellos.
Sin duda, el principal factor que
condiciona la organización y el diseño de un evento deportivo es el objetivo del mismo, y las metas a conseguir.
Junto a éste, otros Factores Internos
que condicionan la realización del proyecto y el diseño del evento son:
-
Factor
organizacional: es responsabilidad del Director transmitir el
entusiasmo de emprender el evento a toda su organización.
-
Capacidad
organizativa de la entidad, a nivel estructural y técnico (capacidad
productiva). Tanto su estructura como su capital tecnológico deben permitir
llevar a cabo los procesos necesarios para la ejecución del evento: de
información, toma de decisiones, producción y control.
-
Factor
experiencia: Tener conocimientos y experiencias en la organización de competiciones y
eventos deportivos ayuda a disminuir la incertidumbre del proyecto y genera
mecanismos de control aplicables a la organización del nuevo evento.
-
Factor tiempo: capacidad para desarrollar el
proyecto dentro del plazo fijado. ¿Nos da tiempo, cuánto tiempo va a durar y
cómo influye esa duración en nuestra organización?
-
Factor recursos
propios (humanos, materiales y financieros): capacidad para optimizar recursos. En
los recursos humanos hay que
considerar, no solamente la disponibilidad en cantidad suficiente para ser
asignados al evento, sino también la formación, nivel de experiencia,
disponibilidad temporal, capacidad de aceptación de las relaciones de
dependencia y autoridad, el talento y el conocimiento; la gestión del
conocimiento del capital humano como intangible (Peris, Gallardo, Castilla, en
D. Esteban 2003, Fanjul 2003). La tipología, la cantidad, la calidad o nivel de
funcionalidad exigida de los recursos
materiales, el estado y nivel de conservación, la disponibilidad horaria de
las instalaciones y equipamientos deportivos. El factor recursos financieros refleja la disponibilidad de financiación. Es
decir, de los fondos disponibles, cuánto dinero se destina a financiar ese
evento concreto, y cuáles son las actuaciones estratégicas para conseguir
financiación. Además, conocer si va a ser suficiente para sufragar el coste de
dicho proyecto y qué supone a nuestra organización quedarse sin esos fondos
antes de rentabilizar el proyecto. Se incluye otro factor relacionado con los
recursos financieros: las inversiones.
Cuánta inversión debe acometerse, se dispone de financiación suficiente, qué se
va a hacer con esta inversión después del evento, son cuestiones que deben
resolverse antes de tomar la decisión de realizar el proyecto.
-
Factor coste
de oportunidad: (Davidson 1999:29)
indica que seleccionar un evento implica comprometer una serie de
recursos; esta decisión tiene un coste de oportunidad al renunciar a otro
proyecto que podría haber proporcionado otros beneficios. Puede que existan
varias alternativas y que sólo uno o algunos proyectos interesen o puedan ser acometidos.
De ahí la necesidad de optimizarlos. A la hora de establecer una jerarquía
pueden tomarse como criterios aspectos de tiempo, de disponibilidad de
recursos, intereses estratégicos, políticos, sociales, económicos. En cualquier
caso, el proyecto seleccionado deben ser rentable económicamente y socialmente.
Para la evaluación de proyectos se pueden utilizar los métodos dinámicos de valoración de inversiones (VAN, TIR) que
consideran la viabilidad del evento, en función de los flujos netos de caja, el
coste de capital, la tasa de reinversión, etc.
(Fanjul 1991 y 2006, Suárez 1998).
-
Factor
incertidumbre: trabajamos con expectativas, sobre planes, lo que
implica el futuro, y ello conlleva incertidumbre. Existen planificaciones de
eventos de poca incertidumbre, porque son más sencillos (de menor dimensión o
de menos duración, o de corto plazo), o porque los hemos realizado en más de
una ocasión; y planes de gran incertidumbre (a largo plazo, multideportivos,
multiorganizacionales, internacionales, etc.) En este caso, a la incertidumbre
se une la complejidad. En cualquier caso se requiere planes flexibles y
flexibilización de operaciones.
FASES EN
La división en fases consiste en la distribución de la actuación y del tiempo en
diferentes bloques de trabajo necesarios para completar el proyecto. En la
literatura, los autores determinan fases distintas. Añó (2003) señala 7;
Desbordes et al. (2006) 4; Parent (2008) 4; Ayora et al. (2004) 3; Gómez y
Encinas (en A. Díaz et al., coord., 2001) 5. Se considera que esa división,
depende de la importancia que cada autor da a las actuaciones que se llevan a
cabo. En este artículo, partiendo de que la organización de eventos es un proyecto,
se da importancia a la fase de planificación (interrelacionar el sistema interno:
estructura, tecnología, procesos) y a la de programación (asignación de los Recursos y las Capacidades).
Fase 0 o previa:
Preliminar o Presentación de la candidatura
Parent (2008) señala que la primera
fase es la preparación de la candidatura (planning
bid). Otros autores la mencionan junto con la campaña de difusión del
evento, como primera actuación, pero en muchas ocasiones no se pasa de la fase
cero.
El evento es un proyecto que está
inmerso en la estrategia de la organización como UEN; está planificado, es
apoyado por la institución y está dotado de financiación, con un presupuesto específico.
Pero se necesitan apoyos externos: poder político, medios de comunicación,
instituciones públicas y privadas, patrocinadores, subvenciones, así como infraestructuras
y recursos humanos para su desarrollo. Se trata, pues, de vender la oportunidad
de la idea a los stackeholders. Esta
sería la fase preliminar en la que se elabora un informe, y se prepara la
campaña para conseguir el apoyo a la candidatura. El informe debe contener algo
innovador, diferente a otras ofertas o algo nuevo respecto a otras ediciones.
Se debe plantear la estrategia para su presentación tras un análisis cliente /
competencia y pensar qué quieren los clientes, cómo se les satisface, con qué
tecnología y qué ofrecemos distinto a la competencia. Las actuaciones de esta
fase son:
-
Búsqueda, recogida y análisis de la información.
-
Conversaciones y reuniones con los diferentes implicados.
-
Preparación, confección de un dossier del proyecto con la
información recogida.
-
Elaboración del portafolio, memoria inicial del evento:
primer diseño del evento.
El responsable de esta fase es el Comité
organizador (comité de campaña) creado al efecto (el Grupo Promotor).
Los promotores pueden ser o no los del Comité organizador posterior, o sólo ser
promotores privados e institucionales que tengan el interés de que se organice
el evento y una vez concedido pasar a ser integrantes del Comité ejecutivo. Puede
ocurrir que no se pase de esta fase. Entonces, habría que, o bien desechar la
idea para mejor ocasión o bien recopilar más información y más contactos y
realizar un nuevo diseño que se lleve a discusión.
Fase 1:
Definición y Diseño de las Características del Evento
Se
corresponde con la elaboración del plan estratégico del evento. En esta fase se
responde a las preguntas: qué se quiere, por qué se quiere, para qué se quiere.
Se formulan y fijan los objetivos-metas-restricciones. Se configura el evento
(definición de las variables principales del evento: tipología, duración,
infraestructura, recursos humanos, características técnico deportivas,
implicados, etc.). Se observa en
Otros autores no mencionan estas
mismas fases. Aquí se ha dado la categoría de fase a la elaboración del plan
estratégico, dado el carácter de UEN del evento y su naturaleza de proyecto.
Añó (2003) diferencia una fase de concesión y formación del Comité organizador.
Pero se considera que se trata, más bien de una tarea, que no requiere
distribución en el tiempo de diferentes actividades. Además se piensa que si no
hay apoyos suficientes, no conviene llevar adelante el evento y por lo tanto, no
es necesario diseñar ningún proyecto. Por eso se ha diferenciado la fase cero y
la fase 1 (en la que realmente se diseña el proyecto, momento en el que ya se
puede difundir al público, y no antes). Las actuaciones en la fase 1 son:
-
Elaboración de Memoria inicial del evento: primer diseño
del evento (también en fase cero)
-
Estudio de viabilidad del proyecto y de condicionantes
técnicos y financieros.
-
Discusión y reajuste.
-
Elaboración del plan estratégico.
-
Campaña de difusión del evento.
La campaña de difusión del evento es
importante, pues el apoyo de la población es un factor externo clave en el
éxito del mismo (hasta incluso condicionar la sede de una candidatura). Pero
ésta se realiza en varios momentos a partir de la aprobación del evento. La fase
de campaña requiere una mínima estructura organizativa, dotación
presupuestaria, lista de tareas, calendario y cierta infraestructura (Añó,
2003). Todas las actuaciones de las fases cero y 1 deben estar autofinanciadas
con recursos propios, porque no se habrá conseguido todavía financiación
externa (subvenciones, patrocinios o ventas de derechos de explotación).
Tabla 1.- 1ª fase en la
organización de un Evento Deportivo (fase de
Definición, Configuración del evento) PLAN ESTRATÉGICO
|
FIJACIÓN
Y FORMULACIÓN DE OBJETIVOS y METAS |
Sociopolíticos,
económicos, técnicos, medioambientales, etc. |
Políticas,
estratégicas, económicas, técnicas |
Resultados
esperados |
|
|
PROPUESTA
DEL EVENTO |
Denominación:
Nombre, Imagen, Anagrama, Mascota, etc. |
Naturaleza: Competición, Promoción, Recreación, Espectáculo. |
Tipo:
Puntual, cíclico, extraordinario, megaevento, fijo o por etapas (de
itinerario) unideportivo, polideportivo, … |
|
|
DURACIÓN
DEL EVENTO |
Duración
del proyecto: un año, 6 años, 6 meses…. |
Duración
del evento: unas horas, un día, un fin de semana, unas horas cada 15 días, 20
días |
|
|
|
LUGAR
DEL EVENTO |
Estudio
y propuesta del entorno: estudio ambiental, urbanístico. |
Instalaciones:
estudio de las misma: lugar, ubicación, urbanismo, propiedad, funcionalidad… |
Instalaciones
propias, públicas y privadas de la zona, de diferentes localidades (vuelta
ciclista). Instalaciones a construir, a reformar, … |
Infraestructuras
de movilidad y acceso, hoteleras, culturales, etc. |
|
CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS DEL EVENTO |
Unideportivo,
recreativo o promocional: categorías, requisitos de inscripción,
características de la prueba deportiva. |
Unideportivo
competitivo: Características de la competición: sistema de la competición. |
Polideportivo
recreativo: características de la prueba (categorías, requisitos, sistemas de
rotación, eliminación, etc.) |
Polideportivo
competitivo: características del sistema de competición de cada prueba. |
|
RECURSOS
HUMANOS DEL EVENTO |
Avance
de necesidades: recursos propios, contratación, externalización, voluntarios. |
Cursos
de formación, técnica, en la cultura del evento, en procesos… |
|
|
|
CLIENTES
DEL EVENTO |
Internos
o Directos (para quien organizamos el evento): Para nosotros mismos, para el
Ayuntamiento, para una Federación, para |
Externos
(participantes): Deportistas olímpicos, equipos deportivos, deportistas no
federados, escolares, ciudadanos en general, … |
Externos
(espectadores): locales, nacionales, mundiales (segmentación del mercado) |
Otros
clientes: Con poder de negociación: compradores de los derechos de
retransmisión e información, de los derechos de imagen, patrocinadores,
proveedores, |
|
VIABILIDAD
DEL EVENTO |
Posibles
vías de financiación. Repercusión
para el entorno: laboral, infraestructuras, inversiones empresariales, etc. |
Avance
del presupuesto de I y G. Ingresos:
ventas, publicidad, subvenciones, merchandising, …Gastos: personal, material, áreas complementarias. |
Compromisos
legales de obligado cumplimiento: concursos de adjudicación, presupuestos a
presentar. Plazos a cumplir: contrataciones, adjudicaciones, formación, etc. |
Capacidad
funcional y estructural: personal, instalaciones, apoyos, etc. Impacto
ambiental, político, social, económico, organizacional. |
Fase
2: Diseño de
En esta fase se responde a las
cuestiones: qué hacer, quién hace, cómo hacer, cuándo hacer, cuánto se necesita
para hacer, dónde hacer. Se diseña la estructura del evento y se programa el proyecto.
Corresponde a las actuaciones del plan estructural y plan operativo. Es la fase
más importante, la fase de diseño del proyecto, pues de ella depende que se
lleve a buen término el evento. A su vez esta fase 2 se subdivide en varias subfases.
2.1 Establecimiento
del Organigrama Funcional. Diseño de la estructura organizativa del evento
Más bien no es una fase, sino una
tarea clave. El organigrama funcional del evento representa visualmente el plan,
la estructura de la organización. Define categorías y puestos de trabajo, clarifica
jerarquías, delimita funciones y responsabilidades (Ayora et al., 2004:28,
Soucie, 2002), establece relaciones de autoridad y dependencia, concreta canales de comunicación
entre la superestructura. Consta de diferentes cuadros de responsabilidades e
interconectados según líneas que representen la relación entre ellos, entre las
tareas asignadas a cada uno, los canales de autoridad y de dependencia y las
vías de comunicación. Sirve para controlar acciones, facilitar la fluidez en
las operaciones, reforzar la dependencia, etc. Cada evento puede tener diferente
estructura organizacional. El modelo se especifica a partir de las necesidades
concretas para ese acontecimiento: fases, tareas, funciones especializadas,
personas con las que ya contamos o podemos contar. Pero lo importante es que
dicho esquema garantice la buena comunicación y difusión de la información
entre los diferentes estratos y permita que cada persona pueda desarrollar su
talento, su capacidad de trabajo.
El Comité ejecutivo, se encarga de
supervisar el buen funcionamiento en los aspectos globales. No desarrolla, sólo
controla al Comité organizador (operativo). El Comité organizador puede estar
formado por los promotores (Comité de Campaña) o que éstos nombren al Comité organizador.
Éste se encarga de desarrollar el proyecto hasta el final. También están entre
sus misiones la elaboración del plan director, la elaboración del organigrama
de funcionamiento, el presupuesto, la programación del evento, etc. Puede tener
formas jurídicas diferentes: empresa con capital público, (COOB 92, S.A.),
2.2
Establecimiento de las áreas del evento
La estructura en áreas depende de la
dimensión del evento, de las necesidades del mismo, de las características
técnicas del acontecimiento deportivo y de la capacidad organizativa de la
empresa. Al igual que sucede con el tratamiento de las fases, cada autor habla
de diferente número de áreas (entre 5 y 16 áreas se han observado en las obras
consultadas). Ante todo hay que buscar operatividad en las actuaciones de cada
área y entre áreas.
2.3 Programación
del evento. Plan de acción
Es la fase del plan del evento
propiamente dicho, el “Plan de Acción”, el “Mapa de ruta” para ir de A (donde estamos) a B (fecha del evento). El Plan de Acción
debe ser sensato, sencillo de seguir, útil, claro, concreto, flexible
(reajustable), realista (factible). Está abierto para ir readaptándose a medida
que se van cumpliendo plazos. En esta fase se contesta a las preguntas: qué,
quién y cómo, cuándo, con qué, dónde. Es la parte más importante, porque se
establece lo que hay que ir haciendo para que el evento salga bien. Parent
(2008) señala que en esta fase se desarrollan las acciones del plan operativo,
el paquete de tareas y la implementación, la ejecución. Es elemental la
distribución de tareas entre áreas, la coordinación entre las áreas y la
coordinación entre las tareas de diferentes áreas, puesto que cada una de las
divisiones debe conocer lo que hacen las demás, sin perder el sentido de
globalidad de la organización. El Plan de Acción tiene cuatro dimensiones:
tareas, tiempo, dinero y recursos. Y éstas, normalmente se planifican al
detalle por períodos: primero sólo se planifica minuciosamente estas
dimensiones del período 1 y hacia el final del mismo se planifica rigurosamente
el período 2 y así sucesivamente.
Las técnicas de programación
provenientes del mundo de la construcción y de la ingeniería son herramientas
útiles para ello y sirven para programar el evento (planificar y controlar
estas dimensiones). Son las denominadas técnicas PERT / CPM y GANTT. El método
PERT (Técnica de programación, Evaluación y Reajuste, Program Evaluation Review Technique) y su forma simplificada: el
método del progreso –camino- crítico CPM (Critical
Path Method), se utilizan para identificar las etapas esenciales de la
realización de un proyecto y su encadenamiento, las actividades críticas, a fin
de maximizar los recursos humanos, materiales, financieros y temporales de los
que se dispone, el orden cronológico en el desarrollo de estas acciones, la
fecha final de realización, sus implicaciones económicas, etc. El calendario
del diagrama de GANT es un sistema de disposición lógico – temporal de las
tareas previstas en la consecución de un proyecto (Soucie, 2002:84). Muestra el
tiempo en el eje de abscisas y las actividades en el eje de ordenadas,
indicando el principio y fin de las mismas mediante un trazado continuo. Además
especifica qué tareas secuenciales no pueden superponerse, que tareas
independientes se pueden solapar, o las tareas cuyo comienzo depende de la
finalización de otra u otras. Existen paquetes informáticos para la programación
de proyectos. Mediante
el software se puede:
ü
Calcular
duración, fechas obligadas de comienzo, final, críticas, de tareas.
ü
Correspondencia
entre tareas.
ü
Identificar
caminos críticos importantes para el cumplimiento del proyecto.
ü
Conocer,
ajustar y nivelar la carga de los recursos: tareas asignadas, áreas a las que
pertenecen, tiempo de trabajo a cada uno, coste, necesidades específicas de
recursos para tareas o momentos concretos, etc.
ü
Llevar
un seguimiento de los costes, por tareas, por recursos humanos, hasta una
fecha.
ü
Comparar
datos previstos inicialmente con reales (seguimiento y control del proyecto).
ü
Generar
gráficos e informes para visualizar la información y notificarla a los
implicados.
ü
Realizar
un seguimiento histórico.
ü
Identificar
problemas y remodelar el proyecto sobre la marcha.
ü
Llevar
a cabo simulaciones del tipo “que pasa si no llega a tiempo …..”, “que pasa si
hay temporal esos días..”, “coste de emplear más
recursos en una tarea”…
Sin embargo, como
gestores de un proyecto es necesario:
-
Tener
clara la estructura de descomposición del trabajo (WBS).
-
Conocer
de antemano las tareas y la dependencia entre tareas.
-
Saber
asignar recursos a las tareas.
-
Conocer
las necesidades de mano de obra, duración de las tareas, su coste.
-
Controlar
la evolución del proyecto.
-
Evaluar
los compromisos que puedan aparecer.
-
Tomar
decisiones.
- La Dimensión Tareas se controla con
1. Redactar una
lista clara y precisa de actividades necesarias para realizar el evento.
Inventario de actividades.
2. Determinar la
secuencia o el orden en el que deben llevarse a cabo las actividades.
Clasificarlas, ordenarlas en secuencias.
3. Determinar la
lista de los acontecimientos, o etapas principales de la consecución del proyecto.
4. Trazar la red
encadenando las etapas o acontecimientos de la consecución: comenzar a la vez
que, no iniciarse antes de la predecesora, etc.
- La Dimensión Tiempo se planifica a través de un calendario, una agenda que especifica cuándo comenzar, cuándo alcanzar determinada meta:
Cronograma del evento. Se elabora a la vez que la introducción de las
tareas. En él se especifican: el calendario del proyecto: comienzo, fin, día de
inicio y fin del evento, fases o períodos del evento, períodos laborables,
jornada laboral, días festivos, períodos de descanso, etc.
5. Determinar el
tiempo requerido para el desarrollo de cada actividad (horas, días, semanas,
etc.) Determinar la duración de su realización: cronograma.
6. Fijar el tiempo
total que se requiere para la realización completa del proyecto: estimado, a
partir de cálculos de tiempo optimista y de tiempo pesimista: cronograma.
Suele ser difícil la estimación del
tiempo requerido para realizar una tarea, especialmente si su comienzo o su fin
dependen de otras tareas o de recursos que están involucrados en otras tareas
cabeceras. De ahí que se incluyan tiempos optimistas y pesimistas. La
herramienta informática permite crear relaciones de dependencia entre tareas,
establecer tareas críticas que se deben terminar en un tiempo concreto,
calcular fechas optimistas y pesimistas de inicio y finalización de tareas,
fechas críticas. En
Figura 2.- Cronograma del evento:
Final autonómica de esquí para disminuidos físicos
- La Dimensión Recursos (humanos y
materiales) se ocupa de la mejor manera de Asignar Recursos al proyecto
(bajo la característica de su escasez y carestía). Hay que programar una
distribución eficiente evitando desdoblamientos y solapamientos,
sobreasignacion o subutilización. Además, es conveniente establecer para los
recursos humanos una cadena de mando y comunicación lo más corta y sencilla
posible. Es habitual elaborar un “manual de ejecución” con normas y
procedimientos a seguir en diferentes situaciones. En la programación se
determinan: número de recursos humanos necesarios y tipología (técnicos,
oficiales, sanitarios, jueces, auxiliares de pista, megafonía, secretaría,
transporte, información, voluntarios, autoridad, etc.), especificación de
funciones, responsabilidades, relaciones de autoridad y dependencia, políticas
y normas de actuación, métodos de trabajo, cadena de comunicación, las
relaciones con el exterior (no sólo protocolo y relaciones públicas, también
para realizar los trámites y procesos de las operaciones comerciales),
dedicación a cada tarea (a tiempo, permanentes, sólo para determinadas tareas,
voluntarios) y coste de cada tipo de personal o por tarea encargada a cada
trabajador. El software te permite realizar la matriz de recursos (asignar
recursos a tareas), el diagrama GANTT de Recursos (cómo asignar recursos tarea
a tarea a lo largo del tiempo);
Figura 3. Hoja de Recursos: Final
autonómica de esquí para disminuidos físicos
Se especifican los recursos
materiales necesarios: tanto infraestructura no
deportiva -espacios físicos de oficinas, de almacenaje, sede de procesamiento
de datos informáticos, transporte, comunicación, alojamiento; también material
deportivo, de oficina, de marketing (merchandising,
software, etc.) que se debe inventariar y controlar - como infraestructura deportiva con la que se
cuenta y que se necesita. En la determinación de tareas se incluyen las
acciones que comporta su uso para el evento: alquiler, adjudicación,
remodelación, construcción. Asimismo, se hace referencia a infraestructuras
civiles que deban construirse y que no corresponda a la organización del evento
(urbanización de espacios, vías de acceso, construcción de pasarelas, de
parking, etc.) pero cuya finalización o retraso influye en el proyecto.
- La Dimensión Dinero se controla por medio de
Es
importante no olvidar que la programación debe ser factible de reajuste. Se han
de establecer criterios de aceptabilidad
de las variaciones. Si el proyecto es de gran incertidumbre hay que planificar
con más flexibilidad y sin controles rígidos, aceptando variaciones elevadas y
teniendo capacidad de tomar grandes decisiones. A mayor complejidad del evento,
se necesitan especificar con más precisión los pasos, es decir debe haber una
planificación más detallada y con mayor control. Si el evento es de gran
dimensión se necesita una mayor coordinación entre áreas, entre períodos, por
lo que se requieren reglas más detalladas.
Fase 3: actuación
(ejecución) y celebración del evento
Es la fase ejecutiva. Desarrollo del
proyecto propiamente dicho y realización del evento. Corresponde, igualmente,
al plan operativo, pero dando respuesta a las cuestiones anteriormente
planteadas: se ejecutan todas las tareas previstas, se realizan todos los procesos
sistematizados en la fase 2, se activan todas las relaciones establecidas y las
cadenas de correlación, comunicación y aprovisionamiento diseñadas, se utilizan
todos los recursos planificados. Existen actuaciones individuales de los
recursos humanos y la intervención activa de clientes y participantes. Además, se debe poner especial tención en
las tareas relacionadas con protocolo, relaciones públicas y medios de comunicación:
crean opinión y transmiten una imagen de la organización, por lo tanto, tienen
gran poder de negociación.
En esta fase es muy importante la
coordinación de áreas, actividades y recursos y se debe realizar un seguimiento
y control desde cada una de ellas por los responsables respectivos. Una vez
puesto en marcha, se genera una constante retroalimentación de las dos fases
anteriores para reactualizar outputs y seguir la ejecución según lo previsto.
De ahí la necesidad de planificar con flexibilidad. El control debe estar
diseñado de tal forma que detecte desviaciones y se puedan reparar con tiempo.
El análisis de la evolución del proyecto y la evaluación de los resultados
intermedios se puede hacer semanal, mensual, cuatrimestral pero garantizando un
sistema de planificación flexible que permita realizar correcciones continuas
según se van detectando fallos. Éstos se recogen en una memoria para llevarlo a
la siguiente fase (evaluación) y poder ser analizados más profundamente. Dicho
control se lleva a cabo a través de variables indicadoras, observando y
asimilando aciertos y errores; recogiendo y valorando opiniones, críticas y
sugerencias de clientes y trabajadores, proveedores, patrocinadores, etc., para
lo cual se debe recoger y obtener información de todo cuanto suceda. En la fase de
celebración del evento, puesto que es algo vivo, surgen dificultades y se dan
múltiples imprevistos. No queda tiempo ni alternativas para modificar esta fase
y si la fase anterior de actuación se ha planificado bien habrá que ir haciendo
correcciones mínimas. Es la capacidad, la experiencia y la propia programación
bien planificada las que permiten controlar y salir airoso de las contingencias
que vayan apareciendo y que los errores no trasciendan al público. En realidad
esta fase de actuación comienza ya cuando se diseña el evento (fase 1, e
incluso fase 0) y finaliza con el cierre y liquidación del proyecto.
Fase 4:
Evaluación
Última fase de evaluación del
proyecto, tanto a nivel financiero como organizativo, político, social y
deportivo. Incluye realización de Memoria, publicación de resultados del
evento, reproducción de imágenes,
recopilación de notas de prensa, análisis de resultados de encuestas y
estadísticas, liquidación, reuniones post evento del comité organizador y
ejecutivo y, en ocasiones disolución de los mismos (sociedades creadas al
efecto).
4.1. Evaluación
del proyecto. Elaboración de
Como una de las tareas a realizar es
la recogida de información, es importante haber diseñado anteriormente la
actuación de la secretaría a fin de establecer los datos, e informes que es
necesario proporcionar continuamente durante la realización del evento. Se
recogen informes de las distintas áreas y de las distintas fases, para conocer
los resultados. Las fuentes de información para la elaboración de estos
informes finales son: organización, deportistas, espectadores, medios de
comunicación, clientes externos, etc.
En
4.2 Liquidación y
Disolución de Comités
Se cierran todos los capítulos
abiertos durante la ejecución del proyecto y se liquidan (finalización
contratos, adjudicaciones, relaciones externas, últimos pagos de facturas,
inventarios, venta de bienes y existencias, devoluciones) A veces esta fase
dura años. Por compromisos económicos, de concesión de obras, propiedades
inmobiliarias, realización y publicación de la memoria, etc., el cierre del
evento y la disolución de los comités pueden prolongarse. Cuando se trata de
una empresa dedicada a la organización de eventos, es más sencillo, pues se
trata simplemente de cerrar el evento, sin liquidar ninguna sociedad. Pero las
conclusiones determinadas en esta fase son importantes para asegurar la
continuidad del evento, o la mejora de
ÁREAS EN
En las
áreas de un evento se recogen todas las funciones en la ejecución del proyecto.
Independientemente del organigrama del evento, aunque relacionado, existen
áreas visibles, para centralizar en cada una, las diferentes tareas antes
señaladas. Al frente de todas ellas hay un responsable y detrás de éste,
personal con tantas tareas como sea necesario. Ello implica, por tanto,
disponer de un organigrama, una estructura organizativa dentro de cada área, un
plan de necesidades de puestos de trabajo, un presupuesto para cada una y un
plan de coordinación con todas las demás áreas, pero especialmente de unas con
algunas. Cada evento requiere una organización más conveniente según sus
características, de forma que las áreas en la organización del evento están
supeditadas a sus planes estratégico, estructural y operativo, a las
dimensiones del mismo, a la macroestructura de la organización que lo lleva a
cabo, a la complejidad o a la tipología de evento. Y por tanto, éstas pueden
variar de un evento a otro. Añó (2003) distingue áreas de tipo económico y de
promoción del evento: marketing, económica y administración, recursos humanos,
ceremonias, promoción, medios de comunicación, publicaciones, protocolo; y
áreas técnicas y de infraestructura: instalaciones, técnica-deportiva,
seguridad, médica, alojamientos, transportes, acreditaciones, asesoría
jurídica. Desbordes et al. (2006)
proponen áreas: administrativa y financiera, legislativa y de seguridad,
comunicación y medios, comercial y de patrocinio, logística y deportiva.
Nuestra propuesta consiste en centrar todas las operaciones en 7 grandes áreas
o divisiones: Marketing, Relaciones Públicas, Protocolo, Técnico deportiva,
Tecnología de la Comunicación, Económico Administrativa y Logística.
En el área de marketing se incluyen
aspectos de promoción, publicidad y publicaciones, así como ventas. En el área de Relaciones Públicas se
incluyen medios de comunicación (aunque dada la importancia y la cobertura de
los eventos, podría ir como un área aparte), patrocinadores y espónsores. El
área de Protocolo la constituyen protocolo, ceremonias, relación con las VIPs,
autoridades, invitados VIPs, asistencia a delegaciones. En el área Técnico-Deportiva
se realizan funciones directamente relacionadas con la competición. El área de
Tecnología de
En la Tabla 2 se sintetizan los
acometidos de cada área sugeridos por diversos autores y según nuestra
propuesta.
Algún área desempeña tareas desde el
inicio del proyecto hasta el final. Por tanto requiere de más personal, más
presupuesto y más recursos. Otras empiezan su cometido en un tiempo posterior,
o sólo durante la celebración del evento. La elección de incluir determinadas
tareas en unas u otras áreas es
Tabla 2. Áreas y sus funciones en la organización de un
evento
|
ÁREA DE MARKETING -
Tiene como objetivo principal la venta del evento a
diferentes mercados. -
Diseña y produce la campaña de publicidad de la
organización y del evento en sí. -
Selecciona, el grupo de mercado al que dirigir sus
acciones: segmentación del mercado. -
Decide, diseña, elabora logotipos, emblemas, anagramas,
del evento, trofeos, uniformes, obsequios para participantes y VIPS:
medallas, copas, placas, ropa, etc. Promoción: -
Decide, diseña el mensaje y la campaña de promoción del
evento en diferentes medios, a distintos mercados, por diferentes medios
(web, correo electrónico, prensa, películas, revistas, televisiones, otros
actos, en competiciones deportivas, vallas publicitarias, avionetas,
dípticos, etc.) -
Diseña programas paralelos deportivos para la promoción
del evento: eventos populares. -
Decide, produce, contrata, productos de promoción y merchandising: camisetas, mascotas,
bolígrafos, regalos, muestras de recuerdo, logotipos,
fotografías autografiadas. -
Diseña y planifica la distribución de entradas. Diseña,
coordina la fuerza de ventas. Publicaciones: -
Diseña canalización de recogida de información y
distribución. -
Diseña, edita, publicaciones del evento: dípticos,
carteles, páginas web, etc. -
Decide y elabora los documentos y publicaciones de
prestigio e imagen del evento: reportajes, películas, libros, póster, etc. -
Decide, diseña, edita material impreso,
papelería: entradas, invitaciones, carné, taquillaje. |
ÁREA DE PROTOCOLO -
Lleva relación con los VIPS: invitaciones, asientos,
catering, recepciones, transporte, recogida y alojamiento, discursos, etc. -
Decide, diseña ornamentación y protocolo: etiqueta,
banderas, himnos, ceremonias, llegadas, presentaciones, actos oficiales,
entrega de trofeos, intervenciones, apertura y clausura, azafatas, etc. -
Diseña, organiza actos complementarios: culturales,
recreativos, etc. -
Realiza traducciones y asistencia a delegaciones que se
soliciten. -
Realiza el calendario de actos y
ceremonias. |
|
ÁREA TÉCNICO DEPORTIVA -
Decide actuaciones en el desarrollo de la competición
deportiva. -
Coordina actuación de jueces, árbitros,
cronometradores, anotadores, jefes de pista. -
Detalla calendario y franjas diarias de competición,
horarios de actuaciones. Marca pautas horarias de pruebas. -
planifica ensayos de competición, con horario de
entrenamientos y de competiciones, circulaciones de deportistas, jueces, etc. -
Supervisa las normas federativas y complementarias
referidas a concursos y competiciones. -
Controla participantes, resultados, doping,
coordinándose con otras áreas. |
|
|
ÁREA DE RELACIONES PÚBLICAS -
Lleva las relaciones comerciales con entidades y
empresas a efectos de publicidad, venta, alquiler, regalo de productos y
promoción del evento. -
Diseña estrategias para la búsqueda de patrocinadores y
acciones comerciales con otras empresas, para la venta del evento y para la
fidelización de los patrocinadores. -
Diseña y organiza la colaboración entre los medios de
comunicación, el evento y los patrocinadores y espónsores. -
Diseña y organiza las acciones de relaciones públicas
entre los patrocinadores y espónsores y el público general. -
Lleva la relación con los Medios de difusión: prensa,
radio, televisión. -
Informa sobre el acto: su estado de evolución y su
desarrollo. difusión, promoción. -
Dispone de instalaciones y condiciones de trabajo para
los medios. -
Dispone de locutores y prepara su actuación, horarios,
lugares, acreditaciones. -
Prepara, coordina, dirige las ruedas de prensa. -
Prepara información: recopila noticias de diferentes
áreas, de interés general. -
Recopila fotografías e imágenes para las publicaciones. -
Elabora comunicados, dossieres de prensa, conferencias,
participa
en las entrevistas. -
Diseña un sistema computerizado de
clasificación junto con el área de Tecnología. |
ÁREA DE
TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN -
Diseña el sistema de comunicaciones:
intercomunicadores, megáfonos, radiotransmisores. -
Diseña la comunicación por red de toda la organización:
intranet, etc. -
Diseña puestos de tecnología, para la recepción,
tratamiento y envío de información de todo tipo: datos competición,
estadísticas, etc. -
Confecciona programas informáticos apropiados al
evento. -
Da soporte técnico y de mantenimiento a los operadores. -
Supervisa la tecnología en instalaciones, material, deportivo: mantenimiento, cumplimiento de exigencias
técnicas, etc. Gestiona los resultados informatizados de las competiciones, y del resto. |
|
ÁREA ECONÓMICA Y
ADMINISTRACIÓN -
Elabora el presupuesto y la contabilidad del evento,
por áreas, por tareas, por partidas. -
Realiza negociaciones económicas. -
Realiza las compras de bienes y el pago de haberes. -
Gestión y control económico-financiero y fiscal. -
Controla inscripciones, permisos, seguros,
documentación, autorizaciones. -
Levanta actas de reuniones. Recursos Humanos: -
Diseña puestos, categorías y características de puestos
de trabajo: salarios, vacaciones. -
Realiza la gestión de personal: captación, selección,
contratación, formación, etc. -
Determina tipos de contratación de diferentes tipos de recursos humanos. -
Realiza gestión de horarios, permisos, licencias,
bajas, vacaciones. -
Realiza gestiones de subcontratación, externalización
de servicios y contrataciones. -
Impulsa estrategias de motivación, plus de
productividad. Acreditaciones: -
Diseña las necesidades de acreditaciones. -
Diseña circulaciones de personas según acreditación:
lugares comunes, restringidos. Asesoría Jurídica: -
Solicita permisos, licencias, seguros. -
Supervisa documentación legal de contratos, licencias,
reglamentos, seguros … -
Crea pliegos de condiciones, reglamentos y normativas
propias. -
Da cobertura legal a todas las áreas. |
LOGÍSTICA -
Prepara recepción, distribución de habitaciones,
coordina ocupación. -
Organización del
catering: selección, supervisión menús, compra y abastecimiento
necesario. Transporte: -
Decide, selecciona, contrata, medios de transporte más
adecuados. -
Coordina salidas, recogidas, llegadas de transportes.
Se coordina con la policía municipal. -
Circulación de vehículos, de entrada, salida,
recorridos. Así como la seguridad y vigilancia en los estacionamientos y
circulaciones. -
Se ocupa del aparcamiento de vehículos en diferentes
zonas: público, participantes, autoridades. -
Solicita permisos en caso de invadir lugares públicos. -
Supervisa el buen funcionamiento y el mantenimiento de
los vehículos. -
Atención a disminuidos. Seguridad: -
Realiza la valoración de la dificultad en cada momento
para crear servicios de seguridad. -
Diseña plan de seguridad y evacuación con área médica y protección civil. -
Vela por la seguridad e integridad de personas,
instalaciones, espectadores, participantes, VIPS, equipamientos, etc. -
Diseña plan para evitar accidentes, incendios,
inundaciones. Prevé actuación en caso de que ocurran. -
Dispone las medidas oportunas para evitar actos
vandálicos: envases de cristal, bengalas, palos. -
Dispone la seguridad y el control en la entrada de público:
circulaciones,
localización de asientos. -
Decide, coloca paneles indicadores. Situación,
dirección, ubicación, etc. -
Se coordina con entidades públicas y privadas:
Bomberos, Protección Civil, Policía Nacional, etc. Asistencia Médica: -
Elabora manual de actuación, evacuación, emergencia,
prevención riesgos. -
Avituallamiento de dotaciones y medios necesarios:
personal, ambulancias, equipos sanitarios, lugares de ubicación. -
Controla actuaciones en materia de dopaje. -
Presta asistencia médica y de urgencia. -
Coordina con organismos de apoyo:
Protección Civil, Cruz Roja, etc. |
|
LOGÍSTICA -
Infraestructura, instalaciones y
equipamiento: -
planifica todas las necesidades de instalaciones:
espacios deportivos, cronometrajes, señalización, vestuarios, circulaciones,
iluminación, etc. -
Contrata, alquila, adquiere, dispone todo lo necesario
para el evento: podio, pancartas, andamios, equipo de megafonía, escenarios,
etc. -
Diseña un plan de actuación de mantenimiento y
reparación de averías y roturas, tanto de infraestructuras como de
instalaciones deportivas. -
Confecciona el horario de uso de las instalaciones. -
Cataloga, almacena, ordena pedidos y material. -
Recoge, desmonta, guarda, material. -
Decide, dispone, prevé circulaciones de personas,
material, y vehículos. -
Acondiciona, mantiene, instalaciones y equipamiento
deportivo, espacios deportivos y no Alojamiento: -
Planifica la
necesidad de alojamiento: Decide hoteles, residencias,
albergues apropiados. |
tanto estratégica como
funcional. Por ejemplo, si se considera a los medios de comunicación como
clientes, se puede incluir su tratamiento dentro del área de Relaciones
Públicas, mientras si se les considera proveedores de financiación y promotores
de la imagen del evento y de la empresa que organiza, se debe crear un área específica
para incluir todas las tareas relacionadas con ellos. Lo mismo sucede con publicaciones
y ventas.
CONCLUSIÓN
Esta revisión sintetiza y describe
la literatura en torno a la organización de eventos deportivos. Se consideran
servicios de una organización para los que existe un mercado específico y por
tanto son UEN. Como novedad, el artículo contempla que la organización del
evento es un proyecto y examina la producción (servucción) del evento,
aportando herramientas guía de planeación, programación, gestión y control de
dicho proyecto. Como proyecto, su origen corresponde a una decisión
estratégica, inmersa en una planificación generada desde la dirección de
proyectos. Esa decisión estratégica se plasma en el plan director del evento, que
concreta desde el por qué del mismo hasta el cómo desarrollarlo. La decisión de
ejecutarlo depende de factores externos e internos y del coste de oportunidad.
Estos condicionan que se lleve a cabo la idea de implicar recursos (tiempo,
humanos, materiales y financieros) en la realización del evento, o que se
deseche. Las fases en la organización de un evento deportivo son las siguientes:
(0) previa o preliminar o de presentación de la candidatura, (1) definición y
diseño de las características que determinación la configuración del evento,
(2) diseño de la estructura del evento y programación, (3) actuación o
ejecución del proyecto y celebración del evento y (4) evaluación. Estas fases
no son sino la división de la actuación y del tiempo en diferentes bloques de
actuación para ejecutar el proyecto. La fase de planificación y la de
programación son las más importantes para llevar a buen fin el evento. En ellas
se especifican las dimensiones del mismo: tareas, tiempo, dinero y recursos.
Para la programación del evento contamos con útiles herramientas informáticas
que permiten gestionar dichas dimensiones y realizar un seguimiento y control
del desarrollo del proyecto. Cada evento tiene su propia estructura
organizativa y sus áreas funcionales interconectadas. Desde estas diversas
áreas, se ejecutan todos los procesos programados. Para ello cuentan con
responsables, recursos humanos, materiales y financieros, plan de actuación y
plan de coordinación entre áreas.
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12 - número 45 - enero 2012 - ISSN: 1577-0354